Автор: Марк РОЗИН Генеральный директор
Более 30 лет назад американский ученый Дэвид Маклеланд доказал, что психологические черты сами по себе не определяют успешность человека в работе. Стереотипное представление о том, что продавец, к примеру, должен быть экстравертом, а бухгалтер или финансовый аналитик — интровертом, не подтвердилось. Разработанная Маклеландом теория и проведенные практические исследования наглядно показали, что успех человека в работе определяют не черты характера, а особый тип поведения — компетенции .
Например, амбициозность, т.е. желание многого достичь, — это психологическая черта. В поведении она выражается через стремление постоянно повышать планку, ставить новые цели, по мере того как достигнуты предыдущие. На языке компетенций такое поведение называется «мотивация достижений».
Некоторые люди, не являясь по своей природе амбициозными, обладают высокоразвитой компетенцией «мотивация достижений», т.е. в работе постоянно ставят перед собой новые цели и стремятся к ним.
Другие — очень амбициозные — только фантазируют, но не демонстрируют настоящего достиженческого поведения.
То же самое можно наблюдать в отношении других широко известных компетенций : «предпринимательская инициатива», «стратегический подход», «командное лидерство», «влияние» и др.
Начав измерять компетенции, т.е. поведение, способствующее успеху, а не психологические черты, Маклеланд совершил революцию в идеологии ассессмента , многократно повысив прогностическую достоверность оценки персонала . Оценка по компетенциям позволила в разы снизить процент ошибки при подборе и найме людей на ключевые для бизнеса позиции, но, как показывает современная практика, даже эта система оказалась небезупречной.
Со временем выяснилось, что есть слой сотрудников с великолепно развитыми компетенциями, которые, тем не менее, регулярно «проваливают» серьезные, ответственные назначения. Ключевая причина их неудач — особое сочетание деструктивных личностных качеств, которое мы предлагаем называть деструкторами (на англ. derailers). Деструктор — своеобразная анти-компетенция, поведение, препятствующее успеху в работе.
Возьмем яркий пример: менеджер с блестящими финансовыми знаниями, окончивший западный МВА, назначен на пост вице-президента по финансам в крупнейший российский холдинг. Несмотря на свою блестящую репутацию, профессиональные знания и реальное владение многими компетенциями («концептуальность», «стратегичность»), уже вскоре он оказывается в изоляции относительно многих членов своей команды. Его знания не востребованы, навыки бесполезны. Через год малоуспешной работы его карьера в холдинге закончилась увольнением. В результате потери понесли все: в компании надолго отодвинулась реформа финансового управления, репутация менеджера оказалась «подмочена», а сам он — глубоко психологически фрустрирован.
Значит ли это, что у него недостаточно развиты компетенции лидерства и командной работы? Нет. Выученный в западной бизнес-школе, прошедший множество тренингов , этот менеджер пытался грамотно выстраивать взаимоотношения с коллегами: выслушивал, предлагал помощь, вовлекал в обсуждение и разработку новых подходов к финансовому менеджменту.
Причиной его удивительной неэффективности стал деструктор, который правильнее всего назвать простым русским словом «высокомерие»: эгоцентричность, сосредоточенность только на своих потребностях, недооценка достижений других людей, чрезмерная критичность к ошибкам окружающих, переоценка своих сильных сторон, преувеличение личных достоинств.
Можно назвать и другие примеры деструкторов:
- «эмоциональная нестабильность»,
- «перфекционизм»,
- «нерешительность»,
- «недоверчивость»,
- «асоциальность» и др.
Если компетенции можно сравнить с группами мышц, необходимыми для победы в том или ином виде спорта, то деструкторы — как болезнь, острый приступ которой может свести на нет месяцы, а то и годы усиленной тренировки.
В отличие от компетенций, которые разным менеджерам необходимы разные (с этой целью составляется профиль успеха менеджера на определенной позиции), деструкторы, подобно болезням, достаточно универсальны и присущи всему роду человеческому. Компетенции (за редчайшими исключениями), как и мускулатуру, можно развивать, деструкторы — в большинстве своем очень слабо поддаются коррекции.
Единственный способ борьбы деструкторами — компенсировать их своими сильными сторонами, а для этого и те и другие, как минимум, нужно знать.
Сегодня корпоративная психология во всем мире переживает новую революцию — оценка по компетенциям дополняется оценкой деструкторов. Это не только снижает риски работодателя при выборе сотрудников на ту или иную ответственную должность, но и может стать дополнительным ресурсом развития менеджера.
В 1996 году мы помогли принести в Россию идеологию компетенций (включая введение в российский бизнес-лексикон самого этого термина). По всей видимости, первым проектом по разработке модели компетенций в России был проект, выполненный нашей компанией для российского реп-офиса Coca-Cola.
Сегодня, 10 лет спустя, мы делаем следующий шаг: начинаем в своих крупнейших проектах (например, с компанией ТНК-ВР) оценивать не толькокомпетенции, но и деструкторы. Разрыв с Западом существенно сокращается: если компетенции пришли в российский бизнес на десятки лет позже, чем были внедрены на Западе, то новая революция в ассессменте — оценка деструкторов (derailers) — отстает в России по сравнению с мировыми трендами всего только лет на пять.