Маркетинг в России и за рубежом
партнер ИКД "Носорог"
Новаторов Э.В
Ph. D., доцент кафедры управления
С.-Петербургского университета
профсоюзов
Концепция внутреннего маркетинга
Внутренний маркетинг (internal marketing), который иногда в
русскоязычной литературе упоминается как "внутрикорпоративный маркетинг",
является одной из функций маркетинга услуг. Внутренний маркетинг предполагает
применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг
внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который
продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю.
Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией
маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию
внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на
персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы
как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются
потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются
в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей
[1, 2].
Философия внутреннего маркетинга достаточно проста.
Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное
удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма
увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать,
внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на
рынке. Внутренний маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга,
называемой маркетингом отношений (relationship marketing). Согласно этой
парадигме постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех
клиентов фирмы приносят около восьмидесяти процентов общей прибыли фирмы.
Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и
обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить
маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.
Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими
причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный
своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более
качественно обслуживает внешних потребителей [3]. Во-вторых, товарные свойства
услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление,
превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними
потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга [4]. Руководство фирмы
может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на
внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от
качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним
потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную
услугу потребителю становятся чуть ли не решающими факторами в конкурентной
борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как
привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала
посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды
персонала [5].
Концепция аудита маркетинга
Аудит маркетинга определяется как "комплексное, системное,
беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач,
стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и
открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по
совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы" [6].
Аудит маркетинга является важной составной частью процесса управления
маркетингом. По результатам аудита и на основе полученных данных корректируется
общая стратегия маркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная
выживаемость фирмы.
Наиболее распространенная методология аудита маркетинга - это нахождение ответов
на серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и
оперативной деятельности фирмы. Основным предметом интереса при проведении
аудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так
называемые "четыре Р": товар, цена, каналы распределения и стимулирование сбыта
(4Рs = Product, Price, Place, and Promotion). К
сожалению, применение такой методологии в контексте внутреннего аудита
представляется проблематичным и затруднительным ввиду трех основных причин.
Во-первых, такая методология была разработана в конце 1950-х годов для аудита
маркетинга в производственном секторе и не учитывает специфику маркетинга услуг,
который сформировался в начале 1980-х. В маркетинге услуг вследствие таких
товарных свойств услуги, как неосязаемость и неотделимость от источника,
появляется потребность в осуществлении дополнительных функций маркетинга.
Менеджер, наряду с традиционным внешним маркетингом, планирует и развивает
внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг, направленные на персонал и
качество обслуживания соответственно. В маркетинге услуг эти дополнительные
функции подлежат измерению в процессе общего аудита, но традиционная методология
аудита этого не учитывает, поскольку не была разработана для сферы услуг.
Во-вторых, общая ориентация традиционной методологии аудита маркетинга - это
внешний маркетинг, направленный на внешнего потребителя и товар осязаемой формы.
Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как и внутренний продукт
(качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудита
маркетинга и выпадает из поля зрения аудитора. Тем не менее специалисты по
маркетингу считают, что персонал является неотъемлемой частью услуги, поскольку
услугу невозможно отделить от того, кто ее оказывает. Таким образом, работа
персонала становится важным предметом аудита в маркетинге услуг.
В-третьих, методология аудита сфокусирована вокруг "четырех Р", относительно
которых есть общее согласие практиков и теоретиков маркетинга в контексте
традиционного маркетинга. В контексте внутреннего маркетинга такого согласия нет
и возникает проблема относительно того, что и как надо измерять.
Альтернативным подходом для аудита внутреннего маркетинга могло бы стать
применение анализа "важность-исполнение" в сочетании с теорией мотивации труда
Ф. Герцберга [7, 9].
Анализ "важность-исполнение"
Анализ "важность-исполнение" (importance-performance analysis)
был разработан в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей
[7]. Разработка метода была реакцией на
практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по
критерию "важность", либо по критерию "исполнение".
Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе
разрабатывается перечень наиболее характерных свойств товара или услуги. Это
достигается посредством обзора специальной или технической литературы, оценкой
экспертов, фокус-интервью с группами потребителями и т.п. Обычно выделяют от
десяти до двадцати характеристик (атрибутов) товара. На втором этапе
разрабатывается короткая анкета. Сначала потребителей просят оценить по
пятибалльной шкале важность для них каждого
из атрибутов товара. Затем потребителей спрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В
основе такого подхода лежит наблюдение о том, что потребители имеют тенденцию
принимать решение о покупке товара, оценивая его по многочисленным атрибутам.
Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию решений о покупке, в то
время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений [8].
После проведения опроса средний балл по категориям "важность" и "исполнение"
определяется по каждому из атрибутов. Так, например, если на первом этапе было
установлено десять атрибутов товара, то в итоге менеджер работает с двадцатью
средними баллами (10 по шкале "важность" и 10 по шкале "исполнение"). На
заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа.
Карта представляет собой две пересеченные оси координат "важность" и "исполнение",
которые делят пространство на четыре квадрата: (2) "успешный результат", (4) "возможная
переоценка", (3) "низкий приоритет" и (1) "сосредоточиться на этом" (см. рисунок).
Квадрат "успешный результат" указывает на те атрибуты
продукта, которые важны для потребителей и которыми они удовлетворены. Задача
менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат "возможная
переоценка" указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те
атрибуты товара, которые являются маловажными для потребителей и не влияют
существенно на их покупательское поведение. Квадрат "низкий приоритет" указывает
на те атрибуты товара, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти
атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются
маловажными также и для потребителей. Наконец, квадрат "сосредоточиться на этом"
указывает на проблематичные атрибуты товара. Эти атрибуты являются чрезвычайно
важными для потребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, но
фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает
менеджеру четкую информацию для стратегического планирования. Графическое
изображение данных позволяет менеджеру быстро реагировать на изменения в
потребительских предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения.
Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод
привлекательным для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга.
Теория мотивации труда Ф. Герцберга
Обзор специальной литературы выявил, что наиболее полный
перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под
руководством Ф. Герцберга [9]. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф.
Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная
теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, поведению
организации и управлению персоналом. Перечень этих атрибутов приведен в таблице.
Номер атрибута Описание атрибута Средний бал по категориям Положение на карте
Важность Исполнение
1 Быть лидером в своей группе (М) 3,60 3,78 Низкий приоритет
2 Делать стоящую, интересную и качественную работу (М) 4,54
3,69 Сосредоточиться
3 Иметь больше свободы на работе 3,75 3,75 Низкий приоритет
4 Достигать личных целей относящихся к работе (М) 4,06 3,57
Сосредоточиться
5 Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами 4,60
4,18 Успешный результат
6 Иметь возможность для профессионального роста 4,03 3,30
Сосредоточиться
7 Получать новые навыки и знания (М) 4,45 3,45
Сосредоточиться
8 Иметь хорошие рабочие условия 4,57 3,69 Сосредоточиться
9 Получать хорошую зарплату 4,09 3,12 Сосредоточиться
10 Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М) 4,42
3,54 Сосредоточиться
11 Помогать своей фирме достичь целей 4,48 3,51
Сосредоточиться
12 Иметь продвижение по службе 3,12 3,05 Низкий приоритет
13 Быть частью своей рабочей группы 4,12 3,87 Успешный
результат
14 Иметь стабильную и надежную работу 4,27 3,48
Сосредоточиться
15 Быть информированным о результатах своей работы 4,39 3,06
Сосредоточиться
16 Участвовать в принятии решений (М) 4,09 3,03
Сосредоточиться
На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал
и ведет к его удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что
существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность
персонала своим трудом. Он назвал их "факторами мотивации", которые в
приведенной таблице обозначены буквой "М", и "факторами гигиены". Теория
утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам:
факторы мотивации - к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как
факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности.
Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим
трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние
отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить
наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из
групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга успешно эмпирически подтверждалась и
так же успешно опровергалась. Одним из главных спорных вопросов дискуссии был
вопрос о зарплате, который Ф. Герцберг отнес к факторам гигиены. Тем не менее
теория была признана многими учеными, включая маркетологов, и повлияла на
развитие таких концепций, как функционально-инструментальная концепция качества
обслуживания. Практическая направленность теории состоит в том, что манипуляция
атрибутами труда позволяет влиять на удовлетворенность персонала своим трудом.
Такая направленность делает теорию Ф. Герцберга необычайно привлекательной для
применения в контексте аудита внутреннего маркетинга.
Практический пример
Возможность провести аудит внутреннего маркетинга с помощью
анализа "важность-исполнение" и атрибутов Ф. Герцберга появилась, когда один из
крупных туристических комплексов, расположенных на севере Нидерландов, решил
измерить уровень удовлетворенности персонала фирмы своей работой. Исследователь
встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение
исследования.
На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через
сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале
Лайкерта каждый из шестнадцати атрибутов Ф. Герцберга - сначала в контексте их
важности для персонала и затем в контексте удовлетворенности ими. Анкеты были
розданы 65 членам персонала фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью
заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32
средних баллов по каждому из 16 атрибутов (16 по важности и 16 по исполнению)
(см. таблицу).
На следующем этапе 16 атрибутов были нанесены на карту "важность-исполнение" для
анализа. Из шестнадцати атрибутов один ("иметь хорошие отношения с руководителем
и сослуживцами") оказался в квадрате "успешный результат". Три атрибута ("быть
лидером в своей группе"; "иметь больше свободы на работе"; и "иметь продвижение
по службе") оказались в квадрате "низкий приоритет". Двенадцать атрибутов
оказались в квадрате "сосредоточиться на этом", и ни одного атрибута - в
квадрате "возможная переоценка".
Результаты анализа "важность-исполнение" наглядно показали уровень
удовлетворенности персонала своей работой. Лишь по одному атрибуту внутренний
маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие
отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и
фирма занимает достаточно прочную позицию в этом
направлении. Также стало очевидным, что руководство фирмы мало внимания уделяет
таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство
в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих
атрибутов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим
атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.
Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на атрибуты, попавшие в
квадрат "сосредоточиться на этом", и особенно на атрибуты с большими разрывами в
рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в
фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах
своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых
навыков. Невнимание к этим атрибутам может выразиться в апатичности персонала,
невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества
оказываемых услуг. Более того, лучшие члены персонала могут быть соблазнены
более совершенным положением дел с такими атрибутами в фирме-конкуренте и
перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга
призывает не только к привлечению но и к удержанию квалифицированного персонала
в фирме.0
Заключение
Исследование показало перспективность адаптации и применения
анализа "важность-исполнение" и атрибутов Ф. Герцберга в контексте инструментов
аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблематичные
аспекты продукта "работа" и обеспечить высшее руководство стратегической
информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того,
результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию
для возможного сегментирования внутренних потребителей и выработки
индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями. Например, вопрос о
заработной плате оказался по степени важности примерно на десятом месте,
значительно уступая таким факторам, как "хорошие рабочие условия" и "делать
стоящую, интересную, и качественную работу". Это нарушает традиционные
стереотипы менеджеров о мотивационной всесильности денег. Вышеизложенное
подтвердило результаты последних исследований, говорящих о динамичных процессах,
происходящих в организации труда и мотивации персонала [10].
Литература
1. Berry, L. L. (1981) The employee as customer. Journal
of Retail Banking, 3( 1 ), 33-40.
2. Gronroos, C. (1985) Internal marketing-theory and practice, in T. M. Bloch (Ed) Services marketing in changed environment. American Marketing Association,
Chicago, 41-47.
3. Schneider, B. аnd Bowen, D. E. (1985) Employee and customer perception of
service in bank. Journal of Applied Psychology, 70( 3 ),
423-433.
4. Berry, L. L. (1980) Services marketing is different. Business, 30( 3 ),
24-29.
5. Berry, L. L. and Parasuraman, P. (1991) Marketing Services. N.Y: The
Free Press.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М: Прогресс,
1991, с. 608.
7. Martilla, J. A. and James, J. C. (1977) Importance-performance
analysis. Journal of Marketing,41( 1 ), 77-79.
8. Myers, J. H. and Alpert, M. I. (1968) Determining attributes: Meaning and
measurement. Journal of Marketing, 35( 5 ), 13-20.
9. Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman B., (1959) The Motivation to Work.
N.Y: John Wiley.
10. Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business
Review, 70( 4 ), 95-104
Источник:www.bigspb.ru