До недавнего времени устойчивость не считалась ключевым качеством лидера. Однако сегодня, в условиях высокострессового рабочего окружения и исторически низкого уровня вовлеченности персонала, будущее управленческого образования должно начинаться с одного вопроса: насколько устойчивы ваши руководители?
Слово «менеджер» происходит от латинского «manus» (рука) и позже трансформировалось в итальянское «maneggio», означавшее «управление» или «контроль» — изначально этот термин использовали в контексте выездки лошадей. К XVI веку так стали называть управление людьми, системами и задачами, всегда делая акцент на контроле и влиянии.
Если бы вы окончили Гарвардскую школу бизнеса в 1910 году, вас бы увлекла «Научная теория управления» Фредерика Тейлора — концепция, одержимая эффективностью и производительностью, которая рассматривала сотрудников как взаимозаменяемые детали механизма. В ту эпоху управление сводилось к четкости целей и умению их достигать.
По мере усложнения задач, стоящих перед компаниями, теория Тейлора дополнилась более гуманным подходом к рабочей среде. Компетентность и ясность остались важны, но к ним добавилась связь между людьми. К 1930-м годам исследования Хоторна Элтона Мэйо подтвердили то, что кажется очевидным в XXI веке: мотивированные и вовлеченные сотрудники работают лучше.
Перенесемся в 1980-е годы, когда такие гиганты, как General Motors, IBM и Ford, начали внедрять эти идеи в свои программы развития руководителей. Отделы персонала вышли за рамки административного учета и занялись благополучием, безопасностью и здоровьем сотрудников. Почти все они следовали простому принципу: мотивированные люди создают успешный бизнес.
В этом году Google привлекла внимание к теме, опубликовав данные о том, что наиболее эффективные команды отличает психологическая безопасность (связь), четкая структура (ясность) и надежность (компетентность).
Сегодня большинство программ развития управленцев строится вокруг этого триединства: связь, ясность и компетентность. Мы понимаем, что требуется от руководителей. Но это порождает важный вопрос: что нужно самим менеджерам от нас, чтобы успешно справляться со своими обязанностями?
Первое, что стоит знать о руководителях: большинство из них выгорают. Они чувствуют себя оторванными от коллектива и изолированными в своей работе. Им не хватало инструментов для борьбы со стрессом, и только недавно они начали открыто говорить об этой проблеме.
Выгоревший лидер, в силу явления, известного как «эмоциональное заражение», создает вокруг себя стрессовую, неэффективную и непродуктивную команду. Стресс снижает ясность мышления, что ведет к избеганию сложных разговоров и принятию недальновидных решений, которые в итоге мешают успеху команды.
Устойчивый лидер оказывает прямо противоположный эффект благодаря тому же механизму заражения. Руководитель, научившийся справляться со стрессом, подает пример команде, инициирует сложные диалоги и помогает принимать взвешенные решения, ведущие к успеху.
Как же развить в себе эту устойчивость? В ближайшие недели и месяцы я буду делиться научно обоснованными инструментами, которые применял в работе с топ-менеджерами и студентами. Я расскажу истории лидеров, которые использовали свой личный опыт для развития профессиональной стойкости.
И самое главное — я призываю вас заглянуть внутрь себя. Лучший совет, скорее всего, кроется в вашей собственной истории. Вот три простых шага, с которых можно начать развивать свою устойчивость как лидера, а также реальные примеры от бизнес-руководителей, которые их практикуют:
1. Проанализируйте свои самые продуктивные дни. Как они проходят? Подумайте, что их характеризует, и ищите закономерности, которые поддерживают высокую вовлеченность и доверие. Возможно, это время на природе перед работой, глубокая творческая деятельность или содержательные личные встречи. Дэн и Чип Хит в книге «Switch» утверждают, что изучение «ярких моментов» — один из самых эффективных способов изменить организацию и самого себя.
Мэри Барра, генеральный директор General Motors, начинает день с медитации, физических упражнений и общения с семьей. Эти ритуалы помогают ей находить энергию в течение дня.
2. Создайте «паузу» — значимый для вас ритуал. Выработайте небольшую привычку, которая позволит «перезагрузить» нервную систему в течение дня: быстрая прогулка после сложной встречи, прослушивание любимой песни с закрытыми глазами или несколько минут комедийного видео между звонками.
Аржит Сенгупта, генеральный директор и основатель Aible, посещал танцы во время учебы в Стэнфорде. Позже он понял, что танцы стали для него источником творческого потенциала. Он установил танцевальные покрытия в офисе и настроил рингтоны, побуждающие его двигаться.
3. Найдите человека, с которым можно делиться реалиями рабочего дня. Исследования показывают, что всего несколько минут искреннего общения с тем, кому вы доверяете, снижают стресс и уменьшают чувство изоляции. Возможность конфиденциально обсудить то, что вас тревожит, помогает снять груз, который кажется непосильным.
Группа японских генеральных директоров из разных отраслей регулярно встречалась во время пандемии, чтобы обсудить проблемы и поделиться личными историями. Эти встречи не только давали эмоциональную поддержку, но и помогали руководителям внедрять более гибкие стратегии, переходя от жесткого планирования к адаптивным подходам.
Чем лучше вы понимаете собственную жизнь, тем яснее путь к устойчивому лидерству. Управленческое образование долгое время игнорировало эту внутреннюю работу. Но если мы начнем диалог с обращения к себе, мы сможем грамотно двигаться вперед и формировать будущее работы.
- Forbes.com
Поделиться
