Я все еще не верю в то, что HR берет на себя ответственность!
Ну, прежде чем отбросить эту идею, сделайте шаг назад и подумайте. Неужели Enron потерпела крах из-за плохого оборудования, действий конкурентов или краха на финансовых рынках или в экономике? Ответ, конечно, отрицательный. Причина ли краха:
- Однократный промах в суждении
- Несколько несвязанных между собой ошибок или
- Схема неэтичных и, возможно, незаконных действий в сочетании с серией обманов, которые могут свидетельствовать только о том, что культура и ценности Enron деградировали
- Шаблон ошибок такого масштаба мог быть результатом только системы управления с серьезными недостатками.
Ок, если вы не верите в ответственность HR, тогда ответьте на вопрос: "кто отвечает за разработку систем для создания и поддержания ценностей и культуры компании? Поскольку не существует отдела "ценностей и культуры", ответ на этот вопрос лежит на единственном отделе, который несет ответственность за разработку систем измерения и вознаграждения поведения, ценностей и производительности... HR. Да, конечно, другие функции внесли свой вклад (например, бухгалтерия и финансы), но такая широкая серия ошибок в суждениях может быть результатом только плохо разработанных или внедренных систем вознаграждения, обучения и эффективности управления.
Такие широко распространенные ошибки могут быть вызваны только плохо разработанными людьми процессами и системами. Если вы думаете об HR как о более традиционной "подсобной" роли, не несущей никакой прямой ответственности, то сейчас самое время переосмыслить это отношение и подход. Если большое количество людей в разных отделах совершают независимые ошибки (и когда эти ошибки имеют схожие характеристики), то "причина" не может быть случайной. Большое количество одинаковых неверных "суждений" и нарушений ценностей компании может быть только следствием плохих процессов и систем. В данном случае единственными системами, способными вызвать столь широкий спектр подобных ошибок, могут быть только системы вознаграждения, оценки работы, коммуникаций, найма и обучения.
Что HR сделал неправильно?
HR слишком узко смотрел на свою работу. "Просто говорить" о культуре и ценностях - не та же роль, что и разрабатывать системы управления людьми, которые активно укрепляют эти ценности с помощью показателей, поощрений и наказаний. Она разработала в Enron системы управления персоналом, которые:
- измеряли и стимулировали не те вещи.
- В системе льгот не выполнялись фидуциарные обязанности по защите пенсионных доходов своих работников.
- Ее система управления эффективностью не наказывала (а возможно, даже поощряла) работников, менеджеров и руководителей, которые шли на неоправданный риск.
Кратко говоря, Enron потерпела крах из-за людей, которых она наняла (или не уволила) и внедренных ею систем управления персоналом, которые неправильно оценивали и стимулировали рискованное и неэтичное поведение. Провал произошел потому, что различные отделы в составе HR не выполнили свою работу в качестве управляющих компанией (более подробный список каждого провала HR можно найти далее в этой статье).
Как HR мог спасти Enron
Падение Enron на самом деле не было стремительным. Акции компании упали с 80 до 10 в течение нескольких месяцев (до окончательного краха), поэтому у менеджеров и HR было время для выявления проблем и принятия мер по их устранению. Очевидно, что у меня нет времени вникать в сотни возможных ошибок, которые могут привести к краху компании, но, учитывая то, что мы знаем на данный момент из публичной информации, вот некоторые вероятные промахи и ошибки HR-функции.
Важно обратить внимание на эти провалы не только потому, что они произошли в Enron, но и потому, что они могут помочь выявить аналогичные проблемы в вашей собственной организации. Поскольку еще не все доказательства против Enron собраны (и я не был консультантом Enron), я рассказал о том, что произошло. Однако я полагаю, что вы найдете в следующем списке разумную оценку того, что HR сделал неправильно и что вы могли бы сделать, чтобы предотвратить подобную катастрофу в вашей организации.
Неправильное управление льготами
- Самой очевидной ошибкой в управлении пособиями является создание видимости несправедливости путем установления правил пенсионного фонда, которые ограничивали сотрудников от продажи акций Enron, в то же время позволяя высшему руководству продавать большие объемы своих акций.
- Также очевидно, что послание, направленное сотрудникам (отделом персонала и руководителями) о необходимости диверсификации их 401(k)’s было явно неэффективным поскольку у некоторых сотрудников акции Enron составляли большую часть их 401(k) портфелей. Поскольку отдел персонала несет фидуциарную ответственность за адекватное представление и защиту интересов акционеров, многие из которых были сотрудниками и пенсионерами, отделы льгот должны играть более активную роль в обеспечении донесения этой информации. Это означает, что отделы выплат должны проактивно “подсчитывать цифры”, чтобы отслеживать процент акций своей компании, которые находятся в 401(k), пока средний процент не упадет ниже 20 и, при необходимости, усилить сообщение, направляемое сотрудникам о негативных последствиях хранения слишком большого количества акций любой компании в портфелях 401(k).
Культура и ценности компании
- HR часто берет на себя роль "строителя и хранителя" культуры и организации, которая отвечает за поддержание ценностей и этического поведения в компании. Очевидно, что культура Enron “вышла из руки”, а HR не смог удержать ее в разумных пределах. "Новая"культура, которая развилась (рост бизнеса любой ценой) из их первоначальной миссии, явно погубила компанию. HR должен понимать, что когда размер “новой наемной” группы в быстрорастущей компании превышает размер “группы с большим стажем”группы, культура компании (которая изначально сделала компанию сильной) будет неизбежно становиться “размытой” из-за избытка внешних влияний.
Управление эффективностью и оценка
- Система управления эффективностью в Enron позволяла руководителям, менеджерам и сотрудникам (совершившим крупные ошибки) оставаться неустановленными и наказанными. HR разработал систему оценки работы, которая не позволяла незамедлительно выявлять потенциальные проблемы, и не смог поставить "зубы" на системы управления эффективностью, которая бы строго наказывала (или увольняла)индивидуумов, которые хранили секреты, брали на себя чрезмерный риск или нарушали ценности или этические нормы компании’. В результате HR непреднамеренно послал сигналсотрудникам и менеджерам, что результаты, независимо от того, как они получены, - этовсе, что имеет значение.
- “Слепая вера" и зависимость от заявлений о ценностях и проводимой раз в год система оценки работы должна быть дополнена гарантиями и точными системами мониторинга работы, когда бизнес-модель компании переходит от нормального риска к высокорисковому. HR-лидеры компаний, работающих с SPE’ (предприятиями специального назначения) и торгующих деривативами, не могут быть наивными в отношении рисков. Системы управления эффективностью и мониторинга должны бытьразработаны в соответствии с уровнем риска, который’ установлен в компании’ бизнесмоделью.
Компенсации и стимулы
- Иметь процент от зарплаты в зависимости от результатов работы - отличная практика. Однако если сделать процент вознаграждения "слишком высоким", это может по сути“чрезмерно стимулировать” сотрудников к неоправданному риску. Большие стимулы для быстрого роста, роста цен на акции и краткосрочной выгоды привели к поведению, выходящему за разумные пределы в Enron.
- Сотрудники должны иметь возможность совершать ошибки, а затем быстро сообщать о них . Именно так организации учатся. И наоборот, большие штрафы за неудачи могут поощрять скрытность и “прятание” ошибок, так что никто не учится на них.
- Весьма вероятно также, что компенсационные пакеты руководителей Enron (особенно финансового директора) были настолько велики и ориентированы на краткосрочные результаты и рост цен на акции, что они стимулировали (или даже скрывали) риски, которые не возникли бы без таких выгод.
- HR должны были знать, что риски могут быть возмутительно высокими в деривативной торговле и оффшорном инвестиционном бизнесе. В результате им следовало принять консервативный подход к стимулированию и поощрению "риска принятия" и "результатов" (независимо от того, как вы их получили).
Коммуникации
- Старшие руководители постоянно говорили сотрудникам (ошибочно) о высокой вероятности большого роста цен на акции, а HR явно не смог признать и передать, что их сообщение должно быть смягчено.
- HR и другие коммуникационные системы не смогли стимулировать или поощрять “осведомителей" критиковать или говорить о сомнительной деловой практике. Только один сотрудник’- предупреждающее сообщение (которое оказалось на уровневице-президента) дошло до самого верха. Культура, которая порицает илиподавляет людей, критикующих руководство или сомнительные практики, требует мониторинга и изменений. Если HR хочет влиять на практику принятия решений, он должен разработать формальные и неформальные механизмы обратной связи и коммуникации, которые гарантируют, что альтернативная точка зрения всегда будет услышана. HR должен упростить для сотрудников возможность анонимно пожаловаться, а также проактивно “выяснять” мнения и проблемы сотрудников.
- HR должен разработать системы, поощряющие сотрудников выявлять и “выяснять” сотрудников и руководителей, которые идут на неприемлемый риск и нарушают наши ценности.
- При очередном коммуникационном провале отдел персонала позволил объявить неверную дату начала действия замораживания продажи акций по программе 401(k), так что даже когда сотрудники фактически могли свободно продавать акции… они не знали об этом.
Обучение
- Часто обучение проводится в областях приемлемых рисков, этики, отчетности и мониторинга результатов деятельности либо не было эффективным, либо стимулы для игнорирования обучения были настолько сильны, что свели на нет любое воздействие, которое оно могло бы оказать . HR должен обеспечить, чтобы эффективность тренинга измерялась на основе производительности, результатов и фактического изменения поведения
Наем и удержание
- В связи с резким ростом и масштабным набором персонала компания Enron’ не всегда соблюдала стандарты найма , а инструменты оценки были неадекватны (особенно в области этики, принятия риска и честности в коммуникациях). Очевидно, что новая порода “трейдеров”, которых нанимали, существенно отличалась от старых “бурильщиков нефти”, которые ранее доминировали в компании. Системы найма и удержания персонала, которые работали с “нефтяными буровиками”, стали неэффективными, когда бизнес-модель компании перешла в более рискованное“-торговое”- русло. Урок, который должен извлечь HR, заключается в том, что системы управления людьми, которые “работали”, когда компания была меньше и имела другой “микс”сотрудников, должны развиваться: ">состав сотрудников должен меняться с изменением бизнес-модели и состава сотрудников .
Вывод
Многочисленные промахи в области человеческих ресурсов, которые способствовали гибели Enron, должны послужить мощным сигналом о возможности для HR стать столь же заметной, как и другие недавно популяризированные бизнес-функции. Хотя окончательное определение того, какие факторы внесли наибольший вклад в крах Enron, может занять годы. Но уже сейчас ясно, что человеческий фактор в банкротстве Enron’ сыграл самую большую роль. Многочисленные люди принимали неверные решения, которые привели к катастрофическому провалу. Все компании принимают неправильные решения. Но те компании, которые имеют эффективные отделы кадров, также склонны иметь системы управления эффективностью и метрики, которые позволяют выявлять ошибки на ранней стадии.
HR должен научиться быть проактивным и развивать “детекторы дыма”, которые могут помочь выявить “плохих людей и процессы” задолго до того, как они окажут серьезное негативное влияние на компанию. HR-отдел также должен более внимательно изучить дизайн систем компенсации, чтобы убедиться, что стимул "говорить открыто" (о необоснованных рисках и этических проблемах) по крайней мере настолько же высок, как и стимул молчать.
В настоящее время также ясно, что 64-страничные руководства по этике и кристально четкие ценностные заявления (включающие уважение и честность) недостаточно, чтобы изменить поведение каждого’ с плохого на хорошее—, особенно когда в дело вовлечены огромные эго. К сожалению, ценой за усвоение этого урока станут тысячи рабочих мест, множество загубленных пенсий и потеря миллиардов долларов.
"Бизнес не отличается от спорта. Когда команда крупно проигрывает, вы не можете винить в этом оборудование, болельщиков или бухгалтерию. Это ’люди в команде и системы, которые ими управляют, являются “причиной” неудачи (и успеха)! Есть вопросы?"
Если вы ’один из тех, кто изначально рассматривал катастрофу Enron как бухгалтерская проблема, я надеюсь, что эта статья изменила вашу оценку будущих бизнес-событий. Возможно, вы не купились на все аргументы, но я надеюсь, что она заставила вас задуматься. И последняя мысль. Есть ли в вашем отделе кадров системы, которые "предупредили" бы вас, если бы в вашей фирме возникли те же проблемы, что и в Enron?
Мы все знаем, что ответ в большинстве случаев, к сожалению... Нет!
* Эта статья задумана как “взгляд со стороны” и “статья-размышление” и она не предназначена для того, чтобы быть обвинительным заключением о том, как действовали отдельные сотрудники отдела персонала в Enron.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
