И как свидетельствует всем известный Дилберт (а это была самая продаваемая книга по управлению талантами), наш подход является очень ошибочным.
Но вот начинают происходить значимые изменения. Цифровая революция предлагает нам новые модели сотрудничества, которые дают более инновационную и более высокую производительность. Новое поколение молодых рабочих (игреки или net-поколение, как я их называю) является носителем новой культуры. И новая бизнес-среда требует чего-то лучшего. И она также требует, чтобы мы переосмыслили управление талантами.
Нынешняя модель управления талантами – это найм, обучение, управление, сохранение и оценивание работы сотрудников. В будущих смарт-компаниях это не будет работать. Сама работа будет больше похожей на джазовый оркестр, где иерархию заменяет творчество, способность чувствовать и реагировать, сотрудничество, расширение прав и возможностей, а также импровизация.
1. Не нанимайте: инициируйте отношения и привлекайте лучших специалистов.
В старой HR-модели поиск новичков проходил с помощью объявлений в газетах. Сегодня же реклама для привлечения молодых людей является пустой тратой времени и денег. Компании могут использовать социальные медиа, чтобы сообщить игрекам о себе, а также познакомиться с ними.
Собеседования старого типа были больше похожими на допросы, где потенциальные сотрудники доказывали свои сильные стороны (а также рассказывали о слабых), демонстрировали свои навыки и знания, проходили тесты, которые, оказываются, не имеют никакого отношения к предсказанию эффективности. И этот подход должен быть полностью пересмотрен. Работодатели, которые стремятся определить, привлечь и нанять лучших специалистов, должны рассматривать этот процесс в качестве диалога.
И начинать нужно сейчас, как можно раньше, еще со средней школы. Компании могут использовать задания-вызовы, проекты, неполный рабочий день, стажировки, летнюю работу, чтобы выявить самых лучших и ярких кандидатов. И когда появиться потребность в новом человеке, вам не нужно будет «нанимать», как раньше. Сейчас границы уже стерты – вам просто нужно связаться с человеком, который уже и так является частью вашей организации.
2. Не нужно учить: создавайте рабочую обучающую среду.
Сегодня работа и обучение – это практически одно и то же. Что вы делаете сейчас, читая эту статью? Работаете или учитесь?
Так почему бы вместо отправки сотрудников на курсы или тренинги, не использовать новые медиа для повышения обучающей составляющей их работы? Вместо того чтобы их учить, лучше предоставить им среду, которая будет питать их новыми знаниями и навыками.
В моей компании стратегия обучения заключена в четырех словах: «Каждый должен вести блог». Так каждый учиться исследовать, писать, защищать свои идеи, сотрудничать и взаимодействовать с миром.
Net-поколение, в частности, будет хорошо реагировать, если научиться вносить свой вклад в корпоративную политику, стратегию и эффективность бизнеса. Таким образом, работодатели должны использовать творческий подход и гибкость при организации первых месяцев их работы, чтобы представить новых сотрудников различным руководителям, ознакомить их с рабочими ситуациями и содержанием самой работы. Чем более прозрачным и плодотворным будет этот процесс, тем больше шансов получить беспроигрышный результат для обеих сторон. Компании, которые прилагают максимум усилий для этого, будут получать возврат от своих инвестиций на более ранних сроках, по сравнению с другими организациями.
А как ваша компания смогла увеличить учебную составляющую работы?
3. Не управляйте, а сотрудничайте.
Предприятие Дилберта делиться на руководителей и подчиненных. Вверху находиться главный «правитель», а внизу, соответственно, подчиненные. Сотрудники пребывают под постоянным контролем; они как бы изолированы в «бункерах», где отсутствует обмен знаниями.
Все чаще традиционные подходы к управлению персоналом не являются эффективными. Лучшие менеджеры создают команды и нанимают сотрудников с помощью распространения авторитета, власти и ответственности. Все большее число фирм децентрализируют свои функции принятия решений, общаются с сотрудниками на равных и осваивают новые технологии, которые позволяют легко и открыто вести общение с людьми внутри и за пределами фирмы. При этом они создают новую корпоративную меритократию, которая сметает иерархические бункеры на своем пути и соединяет внутренние команды для улучшения внешних сетей.
А как ваша компания смогла осуществить переход от модели надзора к настоящему сотрудничеству?
4. Не удерживайте: развивайте долгосрочные отношения.
В современной нестабильной рабочей среде вы не может удерживать таланты.
Таланты не должны пребывать только лишь в пределах границ вашей организации. Интернет дает нам практически неограниченные возможности для сотрудничества, поэтому вы можете найти нужные вам умы где угодно. Так открывается новый мир взаимоотношений между человеком и компанией. Используя аналогию с выпускниками университетов, организации должны в таком же свете видеть таланты. Они должны восприниматься как сети, которые обладают богатством знаний о внутренней работе компании, и возможностью сделать свой вклад даже после ухода из нее. Социальные медиа, сообщества и другие платформы позволяют нынешним и бывшим сотрудникам обмениваться ресурсами и распространять информацию. Сотрудники Net-поколения будут придерживаться этого способа мышления, так как они выросли на нем.
Хочу сказать, что некоторые из моих лучших специалистов находятся за пределами моей организации. А как ваша компания смогла изменить свою структуру?
5. Не проводите ежегодные обзоры. Улучшайте производительность в реальном времени.
Если вы руководитель, тогда вы точно знаете, что вашим двадцати с лишним сотрудникам нужно много обратной связи. Это является частью их склада ума, которая отточена погружением в интерактивные цифровые технологии. И это очень повлияло на их ментальные привычки и способы выполнения задач. Они привыкли к постоянному обмену информацией с друзьями обо всем – о домашнем задании, новом гаджете, а теперь и их работе.
Ежегодная оценка производительности, когда босс рассказывает своим подчиненным, как они справились с корпоративными целями, не имеет смысла для молодых сотрудников. Это часто односторонняя «оценка», которая негативно влияет на стремление и желание людей работать. И это происходит раз в год, спустя много времени. Таким образом, осуществляется вознаграждение или наказание чьей-то работы, а не сотрудничества, которое является сокровищем для новой рабочей силы. Здесь речь идет больше о компенсации и продвижении, чем об улучшении самой производительности.
А как вы поддерживаете обратную связь с поколением, которое без нее не может существовать? Как сделать так, чтобы она имела смысл для людей моложе 30 лет?
Сегодня есть новые программные пакеты, как Work.com, которые предлагают инструменты для поддержания обратной связи в режиме реального времени. Теперь вместо того, чтобы сидеть и ждать целый год, чтобы выяснить, что менеджеры думают о них, сотрудники могу отправить быстрое сообщение/вопрос (на 50 слов или меньше) людям, которым они доверяют – менеджеру, коллеге на собрании, даже клиенту или поставщику. Бэби-бумеры, как я, до сих пор переживают, что их ящики будут переполнены просьбами «дать совет». Но я думаю, что они прекратят жаловаться, как только увидят, что сотрудники используют эту информацию для быстрого повышения своей эффективности труда.
Дон Тэпскот, linkedin.com
Перевод: Татьяна Горбань