Как мы отметили в нашем отчете «Udemy 2018: Миллениалы на работе», миллениалы амбициозны и понимают, что для карьерного роста им нужно постоянно развивать свои навыки. Однако старшее поколение руководителей не всегда уверено, что они готовы к новым обязанностям или обладают нужными компетенциями.
Мы поговорили с Аароном Леви, экспертом по управлению персоналом из компании Raise the Bar, который специализируется на работе с миллениалами. Мы обсудили, что могут сделать компании, чтобы помочь молодым сотрудникам развить необходимые навыки при переходе на руководящие должности.
Даррен Шимкус: Миллениалы хуже подготовлены к управленческим ролям или они просто получают повышение быстрее, чем предыдущие поколения?
Аарон Леви: В целом — да, они менее подготовлены, но, скорее всего, не по тем причинам, о которых вы подумали. Многие считают, что миллениалы постоянно сидят в телефонах, плохо общаются и «слишком много о себе думают».
Но дело не в этом. Причина в том, что изменился сам бизнес: крупные корпорации уступили место малому и среднему бизнесу, у которого просто нет ресурсов на создание комплексных программ обучения. Раньше гиганты вроде McDonald's или GE имели столько менеджеров, что были вынуждены обучать их на всех этапах карьеры. Сегодня компании меньше, они растут быстрее и фокусируются на бизнесе, а не на подготовке лидеров.
Шимкус: Каких навыков чаще всего не хватает молодым руководителям?
Леви: Каждое поколение начинает карьеру с дефицитом управленческих навыков, но в работе с миллениалами я заметил одну особенность. В отличие от предшественников, они больше думают о сообществе, смысле своей работы и влиянии. Они стремятся руководить через заботу.
Забота — это прекрасно, и я никогда не посоветую кому-то быть менее эмпатичным. Но это может поставить молодого менеджера в невыгодное положение. Заботясь о других, им бывает некомфортно давать прямую обратную связь — например, прямо сказать сотруднику, что он совершил ошибку.
Миллениалам важно понять: обратная связь — это ценный инструмент. Помогая кому-то стать лучше в работе, вы проявляете себя как заботливый и эмпатичный менеджер, который действительно добивается успеха.
Шимкус: Есть ли особенности миллениалов, которые работодателям стоит учитывать при разработке программ обучения?
Леви: Лучший способ руководить — быть полезным для своей команды. Я рекомендую программы обучения, которые не фокусируются на инструментах, структурах или процессах. Бессмысленно говорить: «Вот как нужно проводить встречу один на один». Гораздо важнее дать правильные алгоритмы действий и поддерживать их повторение, пока они не войдут в привычку.
Обучение должно быть направлено на развитие soft skills: умение слушать, задавать правильные вопросы и вести сложные диалоги. Эти навыки пригодятся в любой ситуации. Это отход от традиционных тренингов, ориентированных на выполнение задач и достижение KPI, которые современным лидерам могут показаться устаревшими.
Шимкус: Кроме содержания, о чем работодателям стоит задуматься, выбирая формат обучения для миллениалов?
Леви: Большинство корпоративных программ не работают, потому что soft skills нельзя развить за один день. Невозможно научиться слушать, просто отсидев однодневный тренинг. Мы учимся, когда применяем навыки на практике, внедряем их в работу и анализируем результаты.
Нельзя научиться кататься на велосипеде, просто наблюдая за кем-то; нужно попробовать самому. Сначала нужны «тренировочные колеса», и вы практикуете в безопасной среде. Затем выходите в реальный мир. И вы обязательно упадете — это неизбежно. Но потом вы спросите себя, почему это произошло, и что сделать иначе в следующий раз.
Именно так наш мозг формирует привычки — создавая новые нейронные связи. Самоанализ расставляет вехи на этом пути, показывая, что мы движемся в верном направлении.
Шимкус: Какие базовые шаги могут предпринять компании, чтобы подготовить миллениалов к управлению еще до их повышения?
Леви: Первое — выяснить, действительно ли человек хочет повышения. Если да, нужно работать над лидерскими навыками, о которых я говорил: умение слушать, оценивать людей и ситуации через правильные вопросы, общаться прямо и вести сложные разговоры.
Компании должны поощрять развитие этих навыков по мере карьерного роста. Затем можно давать более структурированные инструменты для управления людьми, на что у руководителя уходит до 30–40% времени. К сожалению, большинство компаний с этим не справляются. Они живут в краткосрочной перспективе, и в итоге многие менеджеры оказываются не готовы к руководству.
Шимкус: Что делать сотрудникам, если они чувствуют, что не справляются с новой ролью руководителя?
Леви: Им нужно найти способ развить лидерские компетенции. Найдите наставника — внутри компании или за ее пределами — и посвятите время развитию этих навыков. Выполнять работу и руководить — не одно и то же, нужно менять образ мышления.
В большинстве компаний нет стимулов тратить время на управление; людей оценивают по KPI, например «сколько вы продали», а не «как вы управляете». Но нельзя ожидать, что человек после повышения будет выполнять те же задачи и при этом станет отличным лидером, если не создать для этого условия.
Шимкус: Как старшим сотрудникам наладить позитивные отношения с коллегами-миллениалами?
Леви: Называть кого-то «миллениалом» — это форма эйджизма. Мы все знаем, что нельзя судить о человеке по расе или полу, но обобщения о миллениалах дискриминируют людей по дате рождения, а не по их личным качествам.
Важно помнить: компании работают лучше, когда люди показывают максимум, на что способны. А это происходит, когда сотрудники чувствуют себя включенными, мотивированными и имеют автономию. Не нужно сглаживать углы в обратной связи или хвалить молодых коллег просто так. Люди хотят нести ответственность за то, чтобы быть сильными и продуктивными, но при этом хотят, чтобы их принимали такими, какие они есть, и учитывали их точку на карьерной карте.
- Forbes.com
Поделиться
