В эпоху выгорания, низкой вовлеченности и истощения команд многие руководители по-прежнему пытаются решить проблемы старыми методами: больше обучения, больше инструментов, больше процессов, больше давления. Однако глобальная статистика говорит об обратном. Отчет Gallup «Состояние глобальной рабочей силы: 2025» показывает, что только 21% сотрудников во всем мире чувствуют себя вовлеченными в работу (это даже ниже, чем 23% в прошлом году), а потеря производительности обходится мировой экономике в 438 миллиардов долларов в год. Это эпидемия истощения, и традиционные методы борьбы с ней больше не работают.
Ребекка Элиз Ахмед считает, что проблема в том, что мы измеряем не те показатели.
Ахмед, основатель и директор по энергетике компании Energetic Impact, а также бывший HR-директор во время слияния двух крупных игровых компаний стоимостью 2,8 миллиарда долларов, утверждает, что главным — и, что важно, измеримым — фактором, влияющим на культуру, вовлеченность и производительность, является личная энергия. «Людей учат фокусироваться на том, что не так, — рассказала она мне. — Они критикуют, жалуются или сдаются, прежде чем предложить устойчивое решение. Чего не хватает, так это энергии — внутреннего ресурса, который питает каждое действие, мысль и результат».
Ее убеждение основано не на теории. Оно сформировалось, когда она руководила слиянием стоимостью 2,8 миллиарда долларов для крупной игровой сети (17 казино, 17 000 сотрудников и сложный операционный процесс). В конце этого марафона она прошла курс Landmark Forum, чтобы обрести ясность в отношении своего будущего. Во время одного упражнения 50 человек должны были описать ее одним словом. Все 50 выбрали одно и то же: энергия.
«Я не осознавала, что это мой дар, — говорит она. — Но когда пятьдесят человек говорят тебе одно и то же, ты начинаешь это замечать». В течение следующего года она переучивалась, изучала науку об энергии и получила сертификат по семи уровням энергетического лидерства в IPEC. Вскоре после запуска своего бизнеса она начала помогать компаниям находить источники потери энергии, создавать культуру высокой производительности и отслеживать рентабельность инвестиций с помощью своего Индекса энергетического воздействия (Energetic Impact Index™) — инструмента, который она называет «недостающей метрикой, которую искали все организации».
Главная особенность ее подхода в том, что он основан не на добавлении, а на стратегическом исключении того, что изначально истощает людей.
Этот урок она усвоила, открывая The Cosmopolitan в Лас-Вегасе, куда наняли 6000 сотрудников для воплощения бренда, построенного на креативности и инновациях. Однако уже в первый квартал самой частой жалобой гостей было не качество сервиса или развлечений. Это было просто: «В общественных местах грязно».
Очевидное решение (нанять больше уборщиков!) не подходило: бюджета не хватало.
«Поэтому мы начали исключать, — рассказала Ахмед. — Мы упразднили должности, отказались от предположений о том, кто несет ответственность, и задали простой вопрос: "Что, если каждый внесет свой вклад в поддержание чистоты нашего дома?"» Вскоре сотрудники из разных отделов начали публиковать юмористические видео об уборке во внутренних сетях. Культура изменилась: от чувства обязанности к чувству ответственности. Вовлеченность выросла. И без найма новых сотрудников компания сэкономила более 400 000 долларов в год, повысила удовлетворенность гостей и создала уникальный культурный момент, о котором сотрудники рассказывают до сих пор.
«В этом и заключается сила исключения, — говорит она. — Когда вы убираете шум, бюрократию и устаревшие ожидания, вы создаете пространство для коллективной энергии».
Эта история иллюстрирует закономерность, которую Ахмед видит во многих отраслях. Многие руководители слишком сильно фокусируются на аспекте «мы» в лидерстве — чрезмерно опекают команды, занимаются микроменеджментом из-за ложного понимания заботы и в итоге истощают собственную энергию. Эта проблема связана не со способностями, а с контролем.
«Микроменеджмент почти всегда возникает из-за отсутствия внутреннего контроля у самого руководителя, а не из-за некомпетентности команды, — говорит она. — Вместо того чтобы проявить любопытство, руководители сразу дают указания. Это каждый раз снижает уровень энергии».
Ахмед утверждает, что отказ от тотального контроля в пользу любопытства создает более сильное «я» (личная ясность и потенциал), более сильную команду «мы» (команды с чувством ответственности и мотивацией) и лучшие результаты для «мира» (инновации, вовлеченность и устойчивость культуры).
Ее собственное самое значимое изменение произошло в августе 2025 года, когда она приняла трудное решение прекратить заниматься консалтингом, даже тем, который был прибыльным, знакомым и тесно связанным с ее прошлым успехом. Консалтинг приносил 75% ее дохода. Но по мере развития карьеры спикера она заметила, что распыление внимания обходится ей слишком дорого. «Я полностью прекратила консалтинг в августе, — говорит она. — Это было страшно и освобождающе одновременно. Но отказ от того, что больше не соответствовало моим целям, создал пространство для всего, к чему я стремилась».
Она избавилась от работы, которая высасывала энергию, от «надо», которые давали ложное чувство безопасности, от «страховочных сетей», мешавших раскрыть потенциал, и от задач, истощавших ее как спикера. Затем произошло то, что можно назвать классическим примером энергетического усиления: появилась ясность, улучшилось самочувствие, она провела семь выступлений за четыре месяца, и ее влияние на мир расширилось.
Во всех этих примерах — организационных, культурных и личных — есть общая черта: исключение того, что истощает энергию, часто становится ключом к устойчивой продуктивности. Ее опыт подтверждает выводы исследователей из Великобритании и Исландии: пилотные проекты четырехдневной рабочей недели показали, что сокращение рабочего времени повышает производительность и значительно снижает выгорание и стресс. В британском пилоте, охватившем 61 компанию, 92% организаций продолжили работать четыре дня в неделю после завершения испытаний, при этом выгорание снизилось на 71%, а стресс — на 39%.
Опросы среди представителей поколения Z показывают, что 93% молодых сотрудников считают, что четырехдневная неделя сделает работу привлекательнее, а 90% уверены, что это улучшит их ментальное здоровье. Сегодня благополучие, гибкость, осмысленность и отсутствие трений значат для сотрудников больше, чем просто компенсация. Руководители, которые устраняют препятствия, а не создают новые, неизменно добиваются более высокой вовлеченности, лояльности и инноваций.
Поэтому Ахмед называет своими вдохновителями таких мыслителей, как Гэри Келлер и Джеймс Клир. «Ваш фокус питает вашу энергию, — говорит она. — Когда вы убираете отвлекающие факторы, растет ваш эффект. Когда вы устраняете трение, хорошие привычки закрепляются». Она отмечает, что их работы отражают то, что она видит в каждой компании, с которой работает: ясность создает силу, а сила питает импульс.
Ее главное изменение в этом году: она перестала давать непрошеные советы. Вместо того чтобы предполагать, что нужно другому человеку, она начинает с любопытства. «Забота прежде исправления. Связь прежде коучинга. Присутствие прежде производительности, — сказала она мне. — Это влияет на "я", "мы" и "мир": появляется более спокойный и уравновешенный человек, команды, которые чувствуют уважение и доверие, и культуры, где люди развиваются, потому что хотят этого, а не потому, что им приказали».
Когда я задала Ахмед вопрос, который задаю каждому руководителю в интервью («Какое одно действие, связанное с исключением, читатели могут предпринять уже сегодня?»), она не колебалась. «Исключите предположения, — сказала она. — Они высасывают больше энергии, чем что-либо другое в лидерстве».
Вместо того чтобы думать, что вы знаете, что нужно вашей команде, она предлагает задать четыре простых вопроса:
Это фундаментальный шаг в ее Индексе энергетического воздействия (Energetic Impact Index™) — он помогает руководителям перейти от управления задачами к управлению энергией.
«Вопрос, который должен задать себе каждый руководитель: что станет возможным, если вы перестанете управлять своим списком дел... и начнете управлять своей энергией?»
Если работа Ахмед и учит нас чему-то, так это тому, что будущее лидерства зависит не от того, чтобы делать больше, а от того, чтобы научиться отпускать. Исключение — это не роскошь. Это стратегическое преимущество. И оно измеримо.
В мире, где полно истощенных команд и невовлеченных сотрудников, руководители не могут позволить себе игнорировать ресурс, который питает все остальные результаты: энергию. Когда они учатся убирать то, что ее забирает, все остальное начинает развиваться само собой.
Нелл Дерик Девойз — консультант по лидерству и создатель фреймворка Lead in 3D. Ее работа сосредоточена на систематическом исключении: анализе того, что мы делаем, почему мы это делаем и ведет ли это к нашим целям. Получите бесплатный трехступенчатый процесс «Исключите, чтобы добиться успеха» здесь.
- Forbes.com
Поделиться
