В последнее время всё чаще обсуждают, как компании адаптируются к сложной экономической ситуации и повышают эффективность, и HR-команды оказываются в центре этих дискуссий. Согласно ежегодному исследованию Lattice, управление эффективностью стало приоритетом для HR-специалистов и руководителей: число тех, кто считает его ключевым направлением, выросло на 40% по сравнению с 2022 годом.
Однако управление эффективностью — не единственный приоритет. Он идёт рука об руку с вовлечённостью персонала, и я знаю многих руководителей, которые уверены: одно невозможно без другого.
Мы не должны упускать из виду важность вовлечённости. По словам Валентины Гиссин, директора по персоналу компании Garner Health, нам ещё многое предстоит узнать о том, как правильно мыслить, измерять и повышать вовлечённость в организациях.
Руководители и HR-специалисты сталкиваются с множеством вызовов в этой области. Вовлечённость сложно точно измерить, трудно понять, какие программы и процессы действительно работают. В этом году компаниям будет сложнее, чем когда-либо, выделять ресурсы и время на работу с вовлечённостью.
Я поговорила с Валентиной, чтобы разобраться в этих проблемах, узнать больше о её подходе к вовлечённости и обсудить, как руководители могут создать ценностное предложение для сотрудников (EVP) и опыт работы, которые станут стратегическим преимуществом компании.
Для начала расскажите немного о себе: как складывалась ваша карьера и как этот путь повлиял на ваш нынешний подход к HR-стратегии?
Валентина: Как и во многих карьерных историях, мой путь был нелинейным! Я начинала как юрист в сфере технологий и безопасности — это должно было стать лишь промежуточным этапом на пути к моей мечте, написанию сценариев. Я несколько лет работала сценаристом, но поняла, что это не моё. Затем я использовала свой опыт в безопасности и пришла в хедж-фонд, хотя у меня не было ни практического опыта в этой сфере, ни управленческого стажа — пришлось учиться всему в процессе. Именно с этой должности меня пригласили создать программу управления персоналом, которая охватывала весь цикл работы с талантами.
Самым удивительным в этом опыте — разработке программы с нуля без внешней помощи — было то, что я подчинялась бизнес-руководителям, а не HR-отделу. Работать в изоляции было невозможно, мне приходилось быть максимально чуткой к потребностям бизнеса. Обратная связь была мгновенной, и это в итоге научило меня, что лидер в HR — это прежде всего бизнес-лидер. Я отвечала за найм и развитие людей, которые либо добьются успеха на рынке, либо нет. Я отвечала за прибыль.
Ещё один важный аспект, определивший мою карьеру, — умение создавать процессы и программы с нуля, опираясь на бизнес-стратегию и конкретные потребности компании. Мы не смотрели на внешний мир, чтобы понять, каким должен быть наш бизнес. Мы создавали всё с самого начала, используя наши реальные задачи как главный ориентир.
С самого начала карьеры мой подход к управлению персоналом строится на вопросах: какие бизнес-проблемы мы решаем? Что мы можем взять из внешнего опыта, чтобы не совершать типичных ошибок? И что нам нужно изобрести именно для этой компании и этой группы задач? Думаю, именно этот последний пункт — способность создавать уникальное — и есть моё главное отличие как HR-лидера.
Итак, вы заложили эти базовые принципы, а теперь занимаете должность директора по персоналу, где вас постоянно окружают консультанты и чужие идеи о «лучших практиках». Насколько результат вашей первой работы отличается от того, что вы делаете сейчас? Видите ли вы сходства между своими подходами и практиками других компаний?
Валентина: На той конкретной должности у нас сложился цикл работы с талантами, который сильно отличался от общепринятого. Наши принципы не совпадали с традиционными моделями HR или управления талантами. У нас была отличная программа для новичков, которая давала каждому аналитику интересную задачу, в которую можно было полностью погрузиться.
В других направлениях у нас были: подбор, адаптация, оценка и стандарты, а также социальная сфера и сообщество. Структурно наша организация была устроена иначе. И поскольку мы всегда начинали с основ, наш подход ко всему был другим. Например, мы просто перестали нанимать новых аналитиков. Мы поняли, что единственный эффективный путь — это наша стажёрская программа. Мы начали искать кандидатов, особенно тех, кто мог бы усилить разнообразие, ещё в средней школе и поддерживали с ними связь до окончания колледжа. Мы создавали экспериментальные проекты, чтобы люди могли получить опыт в смежных областях, которые не всегда вписывались в наши стандартные процессы.
Я знаю, что с переходом в HR одной из ваших главных задач стал опыт сотрудников. Вы говорите, что чувствуете: вовлечённость в целом движется в неправильном направлении. Что именно вы видите внутри компаний и от других руководителей, что формирует такое мнение?
Валентина: Я не говорю, что мы делаем что-то не так, но посмотрите на данные. С каждым годом у нас появляется всё больше инструментов, чтобы люди любили свою работу и строили карьеру. И всё же 2022 год стал худшим для вовлечённости сотрудников в США за десятилетие, а 2023-й не сильно его превзошёл. Частично это объясняется макроэкономикой, но не только ею.
Произошло несколько вещей. Во-первых, с 2019 года произошёл огромный сдвиг в балансе сил из-за войны за таланты и массовых увольнений; затем баланс сместился в сторону руководства, а не сотрудников. Многие компании, по ряду причин и, возможно, не так обдуманно, как следовало, начали урезать льготы и инициативы, которые заставляли людей чувствовать себя ценными. Снизилось внимание к тому, чтобы работа была интересной, а у людей была автономия. HR-отделы сократили, и в период экономических трудностей и глобального стресса некоторые руководители отвернулись от опыта сотрудников. Я немного утрирую, но это было похоже на: «Вы должны быть благодарны, что у вас есть работа, поэтому я заставлю вас вернуться в офис!»
Этот сдвиг в балансе сил во многом объясняет, почему сотрудники теряют ясность в ожиданиях: от них требуют больше, но при этом они чувствуют себя менее ценными. Но у нас есть все возможности быть внимательными и точными, создавая исключительный опыт даже с меньшим бюджетом. Особенно сейчас, когда во многих компаниях остались только лучшие сотрудники. Удержание — главная задача: мы должны сосредоточить усилия на создании нового ценностного предложения для сотрудников и понять, как его реализовать, чтобы лучшие люди оставались вовлечёнными и проявляли инициативу, ведущую компанию к успеху.
Я редко слышала, чтобы кто-то так чётко описывал этот эффект «раскачки» и его влияние на людей. О самом сдвиге баланса сил говорят много, но мало внимания уделяют его реальным последствиям. Как вы думаете, как этот «эффект маятника» повлияет на мышление сотрудников и доверие к компании в долгосрочной перспективе?
Валентина: К сожалению, в более жёстких случаях некоторые руководители, кажется, думают: «Да, я вернул себе власть!» Это невероятно недальновидно. Сейчас на рынке много нестабильности, но при этом есть и много хороших вакансий. Ваши лучшие сотрудники — те, кто действительно может изменить ситуацию, — всё ещё имеют выбор. Если вы не будете заботиться о них и их опыте, у вас останутся только сотрудники уровня B, которые не смогли найти другое место.
Вернёмся к вовлечённости. Как вы определяете это понятие? Как руководителям стоит об этом думать?
Валентина: Я рассматриваю вовлечённость как результат всего опыта работы. В идеале вы создаёте этот опыт через набор ценностных предложений для сотрудников. Вы понимаете, что важно для людей в вашей компании, и выполняете эти обещания. Измерять качество этого опыта можно по-разному, но один из основных показателей — общий уровень вовлечённости. Моё любимое определение вовлечённости — это готовность сотрудников проявлять инициативу ради компании.
Есть несколько вещей, которые мы могли бы улучшить в работе с вовлечённостью и её измерении. Во-первых, нужно обеспечить, чтобы у каждой группы сотрудников было своё ценностное предложение. В целом функция управления опытом сотрудников во многих компаниях была маргинализирована и сведена к «позитивной» модели опросов. Изначально управление опытом должно было строиться по модели обслуживания клиентов, и именно здесь мы упускаем огромную возможность. Нам нужно использовать инструменты и фреймворки клиентского сервиса для создания опыта сотрудников.
В вашей HR-команде могут понадобиться люди с опытом в продукте, клиентском сервисе и даже маркетинге. Тогда вы сможете относиться к сотрудникам как к внутренним клиентам. Чтобы это работало, я слежу, чтобы моя команда чётко понимала каждую группу сотрудников, что для них важно и как мы можем это удовлетворить. Также критически важно понимать ключевые моменты на пути сотрудника — я говорю не о днях рождения, а о том, что действительно значимо от момента найма до увольнения.
Наконец, UX — это мелочь, но мы никогда не выпустили бы новую функцию для клиентов, если бы для её использования требовалась 20-страничная инструкция. Заполнение формы оценки эффективности не должно быть утомительнее, чем покупка чего-либо в интернете.
Я считаю, что если вы не создаёте карты пути сотрудника и не понимаете точки взаимодействия, вы имеете дело с результатами, которые не можете контролировать. Это важный рычаг, чтобы показать стратегическую роль HR, но я беспокоюсь, что многие HR-директора терпят неудачу, потому что их работу не просят согласовывать с бизнес-результатами.
Валентина: Я думаю, что в некоторых случаях подход к развитию следующего поколения HR-лидеров довольно поверхностный. Особенно когда они начинают как HR-бизнес-партнёры, их учат быть реактивными, а не стратегическими. И это значит, что мы их подводим. Речь о наставничестве и о том, чтобы учить людей быть бизнес-лидерами, а не просто поставщиками услуг. HR — это не сервисная функция. Это функция, отвечающая за прибыль.
Как вы думаете, тенденция к реактивности вместо стратегического мышления влияет на вовлечённость? Что, по-вашему, мы упускаем в этом разговоре?
Валентина: Две вещи. Во-первых, всё ещё слишком много устаревшего подхода, когда опыт сотрудников или HR в целом рассматривают как средство снижения рисков и поставщика услуг, а не как функцию, работающую с данными и отвечающую за прибыль. В итоге деньги вкладываются не туда или не выделяются вовсе, потому что влияние программ измеряется неправильно. Существует множество данных и исследований, показывающих, как связать инициативы по улучшению опыта сотрудников с прибылью. Это поможет, только если вы начнёте этим пользоваться.
Во-вторых, нет ничего важнее создания хороших рабочих мест — с возможностью проявлять инициативу, влиять на результат и чувствовать себя частью миссии. Это критически важно для вовлечённости, но об этом функция HR говорит меньше всего. Нужно подбирать работу под человека и человека под работу. Когда речь о вовлечённости, хорошие рабочие места — это основа пирамиды Маслоу. Нам стоит об этом помнить.
- Forbes.com
Поделиться
