После того как администрация Байдена поставила цель вакцинировать к 4 июля не менее 70% взрослого населения США, владельцы бизнеса и руководители начали всерьез задумываться о возвращении сотрудников в офисы — в той или иной форме.
Несмотря на сложности, вызванные пандемией, проектирование будущего рабочего пространства стало для компаний самостоятельной стратегической задачей.
Брэнди Эвен, доцент организационной теории, стратегии и предпринимательства в бизнес-школе Теппер при Университете Карнеги-Меллона, рассказала изданию Insider, что единого решения для всех не существует.
«Руководству необходимо учитывать индивидуальные обстоятельства каждого сотрудника, а не пытаться внедрить универсальную политику, — отметила она. — Точно так же мотивация и причины возвращения в офис должны быть тщательно продуманы и обсуждены с командой».
Эвен рекомендует компаниям организовать «коллективный диалог» для поиска оптимальных решений.
«В первую очередь я бы постаралась собрать мнения сотрудников, чтобы как можно больше людей могли поделиться своими опасениями и рассказать о своей ситуации. Для этого подойдут опросы или индивидуальные беседы», — добавила Эвен. В качестве альтернативы можно использовать онлайн-форумы или дискуссионные площадки.
Паула Риззо, консультант и автор двух книг по организации процессов, называет такой подход «возможностью не возвращаться к старым порядкам».
Паула Риззо.
«Мы все разные. Удаленная работа дала людям новую свободу, и сейчас всё меняется, — поделилась она с Insider. — То, как компании справятся с этими изменениями, определит их способность удерживать специалистов».
«Мы столкнулись с задачей: как вернуться в мир, где виртуальное и физическое взаимодействие сосуществуют. Компаниям нужно продумать, как взять лучшее от обоих форматов, — отметил Рич Хатчинсон, управляющий директор и старший партнер BCG. — Я верю, что люди раскрываются в общении, но при этом нельзя отрицать огромные преимущества роста личной продуктивности, возможности проводить больше времени с семьей и гибкости в выборе места работы».
Рич Хатчинсон.
Хатчинсон стал одним из авторов недавнего отчета BCG о будущем рабочего места под названием «Bionic Company». В этом исследовании консалтинговая группа описывает организацию, где технологии сочетаются с гибкостью, адаптивностью и человеческим опытом, создавая высокоэффективную среду.
Эта концепция включает несколько конкретных шагов, которые стоит учесть любому бизнесу.
Сделайте технологии приоритетом.
Во-первых, компаниям необходимо интегрировать инструменты, которые помогли им выжить во время пандемии, в повседневные рабочие процессы. Важно оценить, как эти процессы будут масштабироваться по мере возвращения людей в офисы.
«Как будут развиваться ключевые бизнес-процессы?» и «Как люди и технологии могут создать более эффективную систему?» — это главные вопросы, на которые должны отвечать руководители, — пояснил Хатчинсон.
Хатчинсон привел пример из практики крупной розничной сети. «Компания разработала алгоритм для подбора моделей одежды на следующий сезон. Алгоритм превзошел решения людей, — рассказал он. — Но наилучшие результаты были достигнуты, когда рекомендации экспертов стали входными данными для улучшенного алгоритма, а сами эксперты провели аудит итогов. Это отличный пример синергии человека и технологий».
Стать «бионической компанией» под силу не только крупному бизнесу.
«Секрет для малых компаний и предпринимателей — мыслить цифровыми категориями с самого старта или внедрять технологии там, где они принесут максимальную отдачу, — считает Хатчинсон. — При этом, будучи небольшой компанией, вам гораздо проще внедрить элементы гибкой культуры или новые технологические подходы».
Откажитесь от традиционной модели лидерства и сохраняйте прозрачность.
Следующий важный вопрос — как будет функционировать управление после возвращения в офисы.
В «бионической» среде лидерство строится иначе, чем в традиционной иерархии «сверху вниз». В классической модели указания спускаются от руководства к подчиненным без права на вопросы. В бионическом лидерстве команды сами создают продукты, достигают результатов и несут ответственность за свои задачи.
«Лидерство смещается в сторону вопросов: как я структурирую команды, над чем они работают, какова их миссия, есть ли в них нужные специалисты, могу ли я помочь устранить препятствия, и если проект не идет, нужно ли его закрыть и перераспределить людей туда, где они будут полезнее? — рассуждает Хатчинсон. — По сути, это вопрос о том, как вы формируете команды, ставите им цели, убираете барьеры и даете работать, вместо того чтобы жестко контролировать каждый шаг».
Поддержание мотивации сотрудников в период изменений — еще одна критическая задача, подчеркнул Хатчинсон. Он отметил, что важно объяснять команде, как перемены выгодны не только бизнесу и клиентам, но и самим работникам. Уровень прозрачности, заданный во время пандемии, снижать нельзя.
Например, многие цифровые компании используют гибкие модели подбора персонала для усиления штата основных сотрудников. Хатчинсон утверждает, что при правильном подходе люди не воспринимают это как угрозу.
«Сотрудников переводят на задачи, которые теперь имеют более высокую ценность. Они видят, что рост эффективности за счет технологий помогает компании развиваться, — пояснил он. — Рост бизнеса создает новые возможности для людей. А гибкое распределение задач делает работу интереснее, избавляя от рутины».
Такой подход к коммуникации характерен для компаний, выросших в цифровую эпоху, добавил Хатчинсон.
«Одна из сильных сторон цифровых компаний — они помогают людям понять: если мы растем и становимся эффективнее благодаря новым методам и переходу к бионической модели, это создает возможности для всех. Наша цель — помочь людям найти новые роли и развиваться, — отметил он. — Поэтому многое зависит от того, как компания реализует эти изменения и помогает сотрудникам увидеть их позитивные стороны».
Дайте сотрудникам возможность самим структурировать свой день.
По мере того как бизнес заглядывает в будущее, мнение сотрудников будет играть решающую роль, уверен Хатчинсон. Он прогнозирует, что высокая автономия на рабочем месте станет нормой.
«Сотрудники делятся тем, что сработало, а что нет, и чего они ждут от работы в будущем. Именно это сформирует то, как работодатели будут проектировать рабочие места после пандемии, — сказал Хатчинсон. — Для многих пандемия стала временем, когда пришлось работать более автономно. Там, где это было эффективно, сотрудники будут активно бороться за сохранение такого формата».
Риззо также считает, что сотрудники должны заранее озвучить работодателям свои потребности и пожелания, спланировав желаемую модель работы.
«У нас есть преимущество — мы знаем, что это произойдет, — говорит она. — Во время перехода на удаленку все были в растерянности, а теперь у вас есть опыт — используйте его! Составьте список того, что вам лучше удается дома, а что — в офисе, когда будете разрабатывать свою гибридную модель. Сейчас отличное время, чтобы спланировать свой день так, чтобы он был продуктивным, где бы вы ни находились».
Хатчинсон также отметил, что одним из преимуществ бионического рабочего пространства является сокращение управленческих функций и ослабление тотального контроля.
«Люди обнаруживают, что могут работать гораздо гибче. Это очень вдохновляет, потому что исчезает ощущение жесткого микроменеджмента, появляется самостоятельность и растет вовлеченность», — заключил он.
- Businessinsider.com
Поделиться
