Изменение корпоративной культуры — одна из самых сложных задач для руководства. Причина в том, что культура компании — это сложная система, состоящая из целей, ролей, процессов, ценностей, способов коммуникации, установок и негласных правил.
Все эти элементы тесно связаны между собой и образуют единый механизм, который сопротивляется любым переменам. Поэтому точечные изменения — например, внедрение Agile, Scrum, принципов бережливого производства (Lean), проектных команд или новых IT-систем — могут дать временный эффект. Но в итоге устоявшаяся система берет свое: изменения откатываются назад, и организация возвращается к привычному укладу.
Трансформация культуры — это масштабная задача, требующая задействовать все инструменты, влияющие на мышление людей. Однако порядок их применения имеет решающее значение для успеха.
Наиболее эффективная стратегия — начать с инструментов лидерства: сформулировать видение или историю будущего. Затем закрепить изменения с помощью управленческих инструментов: четко определить роли, внедрить системы измерения и контроля. К инструментам принуждения и наказания стоит прибегать только в крайнем случае, когда ничего другое не работает.
Типичные ошибки при попытках изменить культуру включают:
Эти уроки наглядно видны на примере попыток реформировать корпоративную культуру Всемирного банка, которые предпринимались на протяжении почти 50 лет.
Всемирный банк — особенно сложный пример для изменения культуры. Его формальная цель — развитие — звучит довольно абстрактно. Сама организация представляет собой гибрид благотворительного фонда, университета и банка. Как международная структура, она подотчетна правительствам разных стран, имеет постоянный совет директоров и штат сотрудников, которые всегда готовы подвергнуть руководство критике.
В целом, Всемирный банк — это история успеха. Легко забыть, что 50 лет назад Индия, Китай и Корея считались странами, нуждающимися в постоянной западной помощи. Сегодня это независимые экономические державы, и во многом это заслуга экономической политики, которую банк продвигал десятилетиями.
Однако проблемы бедности в самых отсталых регионах, особенно в Африке, остаются нерешенными. Новые глобальные вызовы, такие как экология, требуют от банка смены роли.
Многие президенты пытались это сделать, но, как правило, без особого успеха.
Самым успешным президентом с точки зрения изменения культуры был Роберт Макнамара. Пройдя путь в Ford Motor Company до поста гендиректора в 1960 году, а затем возглавляя Министерство обороны США, он руководил Всемирным банком с 1968 по 1981 год.
Его главным достижением (с какой стороны ни посмотри) стало внедрение жесткой иерархической бюрократии со всеми ее атрибутами: четкими целями, ролями, ответственностью, ценностями и регламентами коммуникации.
Мы точно знаем, как он это сделал. Приступив к работе в мае 1968 года, Макнамара быстро взял ситуацию под контроль. Экономист Джон Блаксалл вспоминал, как вскоре после его прихода его вызвали в кабинет президента, вручили стопку годовых отчетов и попросили составить многолетние финансовые отчеты — раньше такого не делали. Макнамара собственноручно начертил на линованной бумаге таблицу, которую хотел видеть. В шапке были последние пять лет, в строках — статьи баланса и отчета о прибылях и убытках. Когда это должно быть готово? Блаксалл назвал дату, и Макнамара ее записал.
За шесть недель Макнамара подготовил сводные таблицы по всем ключевым направлениям работы Группы банка с итогами за каждые пять лет и детализацией за последнюю пятилетку. Блаксалл вспоминал, как Макнамара с восторгом изучал эти цифры: «Это действительно захватывающе, Джон!»
Затем он поручил старшим менеджерам заполнить прогнозные цифры на следующие пять лет по их направлениям. Первой реакцией было: «Это невозможно». На что Макнамара ответил: «Вы должны это сделать», — и дал месяц на подготовку.
Неудивительно, что пятилетние планы кредитования от региональных подразделений не совпадали с планами технических отделов. Финансовые прогнозы кредитного департамента тоже жили своей жизнью.
Именно тогда, в начале лета 1968 года, Макнамара объявил топ-менеджменту: отныне во Всемирном банке будет только одна «партитура», по которой играют все. Обеспечение этой согласованности стало главной задачей отдела планирования и бюджетирования. План превратился из рассказа в набор стандартных таблиц — массив цифр, с помощью которых Макнамара управлял банком следующие 13 лет.
В результате Макнамара превратил Всемирный банк из тихого финансового учреждения в крупную динамичную корпорацию, увеличив объем кредитования более чем в 10 раз. Он расширил деятельность в сфере сельского хозяйства и образования, открыл новые направления: здравоохранение, демография, питание и урбанистика. Он сформулировал новую роль банка в борьбе с глобальной бедностью, привлекая внимание к 40% населения мира, не охваченным кредитами. Но его главным наследием стала именно иерархическая бюрократия.
Интересно, чего Макнамара НЕ делал для изменения культуры:
Таким образом, Макнамара пришел с четким видением: банк должен выдавать гораздо больше денег. У него было четкое представление об управлении: иерархия. Он внедрил системы, которые заставили каждого сотрудника работать на его видение быстрорастущего кредитного института. Эти системы во многом существуют до сих пор и определяют действия руководства.
Том Клаузен пришел из Bank of America, где его называли «лучшим менеджером в Америке». После работы во Всемирном банке он вернулся обратно с тем же титулом.
Однако во Всемирном банке ему не удалось добиться прорыва. Большую часть времени он пытался понять, как работает организация. Он видел, что банк выдает много денег, но цель — развитие — оставалась размытой.
В ответ Клаузен запустил масштабную стратегию, которая, как и большинство подобных программ, свелась к «продолжению того же».
Клаузен полагался на инструменты управления, но не имел четкого видения будущего. В результате организация продолжила двигаться по инерции.
Бербер Конебл, бывший конгрессмен-республиканец, подошел к задаче как к политической кампании. При нем банк стал еще более медленным и бюрократическим. В ответ он провел реорганизацию с умеренным сокращением штата, надеясь сделать банк гибче и ближе к клиенту. Однако старая культура быстро поглотила нововведения. Культура победила.
Здесь инструменты принуждения дали лишь кратковременный сбой, но не изменили систему.
Лью Престон (1991–1995) пришел из JP Morgan. Воспринимая банк как обычный финансовый институт, он за четыре года не предпринял серьезных попыток его изменить.
Джеймс Вулфенсон, выходец из инвестиционного банкинга, в отличие от предшественников, долго думал о будущем банка и даже пытался возглавить его раньше. В 1981 году ему отказали из-за австралийского гражданства. Получив паспорт США, он стал президентом в 1995 году.
После назначения пресса писала, что он собирается уволить всех топ-менеджеров. Он это отрицал, но в следующие несколько лет сделал именно так.
Он также провел масштабную реорганизацию, которая занимала сотрудников годами. Но, как и раньше, культура устояла, несмотря на смену людей и структур.
Более того, он попытался уточнить цели. В 1996 году он провозгласил «управление знаниями» стратегической целью, назвав банк «Банком знаний». (Я был директором этого направления с 1996 по 2000 год).
В 1998 году ему наконец удалось официально принять миссию банка.
«Борьба с бедностью с энтузиазмом и профессионализмом для достижения устойчивых результатов. Помощь людям в помощи себе и своей среде через ресурсы, знания, развитие потенциала и партнерства».
Цель была сформулирована четко. Но поскольку все управленческие процессы по-прежнему были заточены под выдачу кредитов, миссия слабо повлияла на реальную работу.
Таким образом, десятилетие Вулфенсона прошло в попытках что-то изменить. Банк стал более децентрализованным, с более молодым персоналом, но остался прежним. Это все еще был банк, выдающий кредиты по правилам, которые Макнамара создал 40 лет назад.
У Вулфенсона было видение банка, борющегося с бедностью, но он не смог создать системы управления, которые бы это видение поддерживали.
Пол Вулфовиц, видный неоконсерватор и замминистра обороны, был одним из авторов политики Буша в Ираке. Его назначение было спорным.
Вулфовиц пришел с программой консервативных изменений. Он пытался привести своих людей на руководящие посты. Организация, не привыкшая нанимать топ-менеджеров со стороны, отреагировала на это как иммунитет на вирус.
Через два года Вулфовиц ушел в отставку из-за скандала с продвижением своей партнерши. Очевидно, что личный скандал ставит крест на любых реформах.
После бурного правления Вулфовица спокойная каденция Зоелика стала облегчением. Его недавние шаги по открытию данных банка миру показывают, сколько времени нужно новому лидеру, чтобы просто понять эту сложную структуру. Поскольку срок его полномочий подходит к концу, неясно, останется ли он на посту. Зоелик не раскрывает планов.
К 2011 году Всемирный банк остается медленной иерархической структурой. Миссия 1998 года о борьбе с бедностью слабо поддерживается процессами, которые по-прежнему направлены на кредитование проектов. Несмотря на талантливых людей, банк работает не в полную силу. Ему не хватает гибкости для решения мировых проблем.
Всемирному банку срочно нужны радикальные изменения в управлении. Без них он будет терять актуальность.
Следующему президенту стоит изучить успех Макнамары и неудачи его преемников, а также опыт других гигантов — например, Алана Мулалли в Ford или Стива Джобса в Apple:
_________________
Последняя книга Стива Деннинга: The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace For the 21st Century (Jossey-Bass, 2010).
Присоединяйтесь к Zurich Gathering For C-Suite Leaders со Стивом Деннингом в Цюрихе 12 сентября 2011 года.
- Forbes.com
Поделиться
