В вопросах формирования кадрового резерва западные компании имеют положительный опыт, который, в свою очередь, становится частью общей стратегии их кадровой политики. В России же, несмотря на советский опыт, систематическая работа с резервом на государственных предприятиях часто носит декларативный характер, а в коммерческих структурах не всегда считается приоритетной задачей.
Опыт зарубежных компаний:
British Petroleum (BP):
- Группа лидеров: BP использует понятие группа лидеров, которое включает 360 топ-позиций компании. Для каждой позиции определяются кандидаты, готовые к продвижению сейчас, через 2-4 года и на длительный период (до 10 лет).
- Программа индивидуального развития: Эта программа направлена на оценку молодых специалистов (27-33 года) и определение их карьерных перспектив.
- Ключевые преимущества: четко определенные группы лидеров и участники программы развития, свобода региональных отделений в подготовке резерва, развитая система комитетов для поддержки резервистов, уменьшение бюрократии, тесное сотрудничество HR-отделов с предприятиями, развитые связи между кандидатами и руководителями.
Prudential:
- Обзор менеджеров: В Prudential планирование резерва - это непрерывный процесс сбора информации. Руководители подразделений предоставляют информацию о персонале, которая обсуждается на уровне подразделений и корпорации.
- Ключевые преимущества: планирование резерва как активное управление продвижением персонала, стимулирование участия в бизнес-процессе, постоянный контроль со стороны руководства, разработка осмысленной стратегии.
Секретариат Кабинета министров Великобритании:
- Высшая государственная служба: В Великобритании был создан кадровый резерв для менеджеров высшего звена Кабинета министров, охватывающий большее количество позиций, чем раньше.
- Процесс отбора: Временные секретари департаментов собирают информацию о кандидатах, которые проходят собеседование с временным секретарем.
- Ключевые преимущества: постоянная оценка персонала, активное участие ключевых менеджеров, возможность перехода сотрудников из одного департамента в другой, повышение роли самого кандидата в собственном продвижении.
Управление талантами:
- Война за таланты: Этот термин, введенный McKinsey&Company, характеризует современный рынок труда, где компании конкурируют за лучших специалистов.
- Ключевые элементы управления талантами: привлечение и удержание талантов, системное развитие, использование их потенциала для решения приоритетных бизнес-задач.
- Стратегия Фокус - на таланты: Компании отказываются от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрируются на талантах, которые, в свою очередь, обеспечивают успех бизнеса.
- Развитие талантов: Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень.
- Немедленное инвестирование: Талантам поручаются стратегические проекты, наставничество и передача опыта, а также участие в реформах и инновациях.
- Замещение слабых менеджеров: Лучшие из числа талантов назначаются на более высокие должности, замещая менее эффективных менеджеров.
Преимущества управления талантами:
- Обновление организации: аккумулирование потенциала лучших сотрудников, поддержка нововведений, развитие перспективных менеджеров, формирование кадрового резерва, повышение мотивации и эффективности.
Заключение:
Опыт зарубежных компаний демонстрирует важность систематической работы с кадровым резервом, а также переход от традиционного подхода к управлению талантами. Это позволяет компаниям эффективно использовать потенциал лучших сотрудников, обеспечивать их развитие и создавать основу для долгосрочного успеха.
Поделиться
