Однажды после моего выступления ко мне подошел один из вице-президентов. Речь шла об организационной культуре. Он был дружелюбен, но довольно самоуверен. Его первая фраза была показательной: «Это занимает слишком много времени», — сказал он. «Все эти вещи, связанные с вовлеченностью, о которых вы говорили, требуют слишком много времени на реализацию. Мне нужно добиваться результатов, а не беспокоиться о чувствах людей».
Это было, мягко говоря, странно. То, что он решил потратить время, чтобы доказать мою неправоту, больше говорит о его недостатке эмоционального интеллекта, чем о силе суждений. Я спросила, считает ли он, что отношение к сотрудникам может негативно повлиять на результаты работы компании. «Это не имеет значения, — ответил он, — потому что, если они не работают, их всё равно уволят».
Этот разговор меня несколько огорчил. В то же время я благодарна ему за прямоту. Он был честен, демонстрируя то, что, возможно, является распространенной моделью лидерства во многих организациях. То, чему он не уделил внимания или, скорее, намеренно проигнорировал во время моего выступления, — это неразрывная связь между культурой и результатами. Как всегда, я привела массу данных, исследований и примеров, доказывающих, что вовлеченная организационная культура ведет к росту производительности, а не наоборот. Меня огорчает, что такие руководители (как и многие другие так называемые лидеры) всё еще существуют, причиняя вред людям, которых они якобы ведут. Нам еще предстоит многое сделать.
Недавно я наткнулась на еще одно отличное исследование и считаю важным им поделиться. Подозреваю, что упомянутый вице-президент не обратит на него внимания, но надеюсь, что вы — обратите.
Статья называется «Что первично: организационная культура или результаты?» и была опубликована в апрельском номере журнала Journal of Organizational Behavior за 2015 год. Подзаголовок? «Лонгитюдное исследование причинно-следственной связи на примере автомобильных дилерских центров».
Исследователи изучили 95 различных автомобильных дилерских центров на протяжении шести лет, анализируя различные аспекты культуры и данные о результатах работы отделов продаж и сервиса каждого центра. Такие лонгитюдные исследования — мои любимые. Они устраняют статистические погрешности, предоставляя достоверные выводы за длительный период, а не просто моментальный снимок.
В своем исследовании ученые рассматривали дилерские центры, которые продавали одни и те же продукты. Кроме того, все они использовали одинаковые показатели эффективности, но при этом каждый центр был независимым предприятием. В итоге? Наблюдался невероятно высокий уровень согласованности по многим факторам и метрикам.
Их гипотеза была простой. Основываясь на обзоре различных работ о культуре и результатах (они изучили десятки опубликованных статей), исследователи «ожидали, что культура отдела окажет влияние как на удовлетворенность клиентов, так и на продажи». Кроме того, они предположили, что общая культура и вовлеченность дилерского центра будут более сильным предиктором будущих результатов, чем наоборот. То есть, культура влияет на результаты, а не наоборот.
Дилерские центры были расположены по всей территории США. Культура и результаты оценивались на уровне отдела — продаж или сервиса — в каждом центре, то есть каждый филиал имел автономию в управлении своей деятельностью. Используя опросник организационной культуры Denison (DOCS), исследователи оценивали четыре основных культурных признака: вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссию. Это делалось ежеквартально для каждого из 95 центров. Оценки удовлетворенности клиентов проводились на основе ежеквартальных опросов покупателей. Данные о продажах новых автомобилей также предоставлялись ежеквартально. Исследователи также использовали различные контрольные факторы, в результате чего в окончательном анализе отделы продаж и сервиса рассматривались отдельно.
Результаты ошеломляют и еще раз доказывают: если культура в приоритете, уровень производительности обязательно последует за ней.
- Отделы сервиса: результаты подтвердили гипотезу о том, что культура имеет первостепенное значение по сравнению с удовлетворенностью клиентов.
- Отделы продаж: результаты также подтвердили гипотезу о том, что культура имеет первостепенное значение по сравнению с удовлетворенностью клиентов.
- Общие результаты подтвердили гипотезу о том, что культура имеет первостепенное значение по сравнению с продажами автомобилей.
- Общие результаты показали, что удовлетворенность клиентов полностью опосредует связь между культурой и продажами автомобилей.
Исследователи пишут: «В целом, культура отдела последовательно предсказывала более высокие показатели удовлетворенности клиентов и продаж автомобилей, при этом не было получено никаких доказательств обратной связи от результатов к культуре. Кроме того, положительное влияние культуры на продажи автомобилей было опосредовано удовлетворенностью клиентов».
Проще говоря, вовлеченная культура, характеризующаяся высоким уровнем вовлеченности, согласованности, адаптивности и прозрачной миссией, улучшает продажи и удовлетворенность клиентов. Еще одно доказательство причинно-следственной связи между культурой и результатами предоставлено Центром предпринимательства в бизнесе Университета Куинс. Используя данные опросов вовлеченности сотрудников и результаты деятельности компаний за десятилетний период, они обнаружили следующее для организаций с вовлеченной культурой:
- Увеличение рыночной стоимости на 65%.
- Снижение текучести кадров на 26%.
- В 100% случаев — рост числа нежелательных заявок на работу (прим.: в оригинале "undesirable job applications", что в контексте HR-исследований часто означает рост привлекательности бренда работодателя, однако дословный перевод здесь искажает смысл. Оставлено как факт исследования).
- Снижение прогулов на 20%.
- Повышение производительности труда на 15%.
- Увеличение уровня удовлетворенности клиентов на 30%.
Обратной стороной этих исследований является текущее состояние вовлеченности сотрудников. Она остается низкой, и в этом виноваты лидеры, подобные тому вице-президенту, который подошел ко мне после выступления.
«Количество вовлеченных сотрудников уменьшается, и мы ожидаем, что эта тенденция сохранится», — говорит Кен Олер, руководитель практики культуры и вовлеченности в Aon Hewitt, компании, которая недавно зафиксировала снижение уровня вовлеченности сотрудников во всем мире. Aon Hewitt обнаружила, что, как никогда раньше, высшее руководство играет решающую роль в улучшении организационной культуры. Они пишут: «Вопреки распространенному мнению, непосредственный руководитель может не оказывать влияния или не иметь контроля над многими из наиболее важных возможностей для вовлеченности. Это может быть признаком того, что руководитель не так важен в уравнении вовлеченности, как раньше. Вероятно, сотрудники всё чаще обращаются к высшему руководству за указаниями и принятием решений о будущем».
Еще одна организация, Gallup, которая уже более двух десятилетий анализирует вовлеченность сотрудников, также видит связь между культурой и результатами. В своем последнем отчете о вовлеченности она обнаружила, что «высоко вовлеченные подразделения добиваются увеличения показателей клиентов на 10% и увеличения продаж на 20%». Gallup предоставляет дополнительные доказательства того, что вовлеченная культура улучшает результаты, а не наоборот. Они пишут: «Связь между вовлеченностью и результатами на уровне подразделения/рабочей группы является существенной».
В заключение вопрос прост.
Вы стремитесь создать вовлеченную культуру в первую очередь или больше беспокоитесь о результатах?
Мне не нужно говорить вам, какую позицию я занимаю по этому вопросу. То, что меня беспокоит, — это количество лидеров, которые считают, что узконаправленное внимание к результатам может положительно повлиять на культуру. Это очень редкий сценарий. Настоящий ответ заключается в том, что именно вовлеченная культура положительно влияет на результаты.
Я благодарю Энтони С. Бойса, Леви Нименина, Майкла А. Гиллспея, Энн Мари Райан и Дэниела Денисона за публикацию статьи «Что первично: организационная культура или результаты?».
- Forbes.com
Поделиться
