Компании любого масштаба внедряют гибкие форматы работы: от удаленки и гибкого графика до сжатой рабочей недели. Миллениалы практически требуют большей гибкости. 70% сотрудников считают, что ежедневное присутствие в офисе не обязательно. Эта тенденция создала благоприятную почву для распределенной работы. Речь идет не просто о гибком графике или возможности работать из дома — целые компании переходят на полностью распределенную модель. Сегодня 23% сотрудников, работающих удаленно, утверждают, что их организация полностью распределена.
Митчелл Хашимото вместе с Армоном Даджером основал компанию HashiCorp, которая создает инструменты с открытым исходным кодом для перехода бизнеса в облако. Он хорошо знаком с принципами распределенной работы. С самого начала HashiCorp работала именно так, хотя это не было осознанным решением. Хашимото, будучи разработчиком ПО с открытым исходным кодом, всегда работал удаленно. Когда он запускал компанию, то не планировал делать громких заявлений или менять существующий порядок — ему просто было так комфортнее.
Сегодня, по всем данным, это решение принесло огромные дивиденды. HashiCorp, в которой 600 сотрудников работают по распределенной модели (за исключением примерно 75 человек в офисе в Сан-Франциско), получила статус «единорога» и продолжает быстро расти. Это одна из немногих компаний такого размера, успешно построивших бизнес на полностью распределенной команде (InVision — еще один пример). Недавно у меня была возможность пообщаться с Хашимото и узнать, как HashiCorp удалось успешно масштабироваться в таком формате.
Медленное продвижение
Хотя изначально решение HashiCorp не было стратегическим, со временем оно стало таковым. Ключевым моментом стал наем первого менеджера. В этот момент Хашимото должен был решить, сможет ли компания эффективно работать с полностью распределенной командой. Управление всегда сложная задача, а когда сотрудники находятся в разных местах — тем более.
В итоге Хашимото решил продолжить работу по распределенной модели, но внедрил меры предосторожности, чтобы она не стала слишком сложной в управлении. Например, он решил нанимать сотрудников только в пределах трех часовых поясов друг от друга. Это минимизировало трудности координации, а при необходимости личного общения можно было встретиться, совершив небольшую поездку.
Переход на полностью распределенную модель — сложная задача. Чтобы минимизировать риски, Хашимото рекомендует начинать с малого. Например, протестировать формат на одной конкретной команде. При этом лучше выбирать не отдел разработки — программисты и так привыкли к удаленке. Если в качестве тестовой группы взять отдел продаж или маркетинга, будет проще оценить, насколько реалистичен и эффективен полный переход.
Вдали, но в мыслях
Безусловно, распределенная работа создает трудности. Сложнее не только контролировать работу сотрудников, но и выстраивать доверие и взаимопонимание, необходимые для эффективного сотрудничества. Отсутствие невербальных сигналов — особая проблема. Согласно правилу Альберта Мехрабиана, только 7% смысла передаются словами, а 55% и 38% приходятся на язык тела и тон голоса.
Хашимото уверен, что личной коммуникации нет замены. Она имеет решающее значение. Например, просьба, высказанная лично, имеет в 35 раз больше шансов на успех, чем электронное письмо. Кроме того, на личных встречах в среднем генерируется 13 идей, а на удаленных — 10.
Чтобы сотрудники могли налаживать прочные связи, Хашимото использует разные стратегии для организации живого общения. В виртуальной коммуникации он рекомендует использовать эмодзи как замену невербальным сигналам. HashiCorp ежегодно проводит общекорпоративные встречи: все сотрудники прилетают в одно место на три дня для укрепления командного духа. В отличие от большинства корпоративных ивентов, здесь фокус не на целях бизнеса, а на доверии и связях между людьми. Помимо общих встреч, функциональные группы (маркетинг, продажи, разработка) собираются один-два раза в год. Также каждому региону выделяется бюджет, чтобы сотрудники могли раз в месяц встретиться на обед.
Кроме того, HashiCorp использует платформу Donut. Она случайным образом объединяет сотрудников для совместного обеда или кофе по принципу рулетки. Это помогает укрепить межведомственные связи, необходимые для эффективного сотрудничества.
Приоритет прозрачности
Одна из главных проблем распределенной работы — обеспечение прозрачности. Ее легко нарушить, когда часть команды в офисе, а часть — дома. Разговоры у кулера и обеденные перерывы часто связаны с работой. Удаленные сотрудники часто оказываются в невыгодном положении и не получают всей информации.
Чтобы этого избежать, HashiCorp внедрила правило: два сотрудника не могут работать в одном офисе. Это оказалось крайне эффективным, так как централизует коммуникации (например, в Slack или Google Groups). В результате ни один сотрудник не остается «за бортом».
Прозрачность важна не только между коллегами, но и между руководством и командой. Хашимото и другие топ-менеджеры стремятся к максимальной открытости. Компания проводит еженедельные общие собрания по четвергам утром по тихоокеанскому времени (PST), что позволяет охватить разные часовые пояса (в отличие от привычных пятниц после обеда, когда у многих уже начались выходные). Перед собранием сотрудники могут задавать вопросы — ни один не остается без ответа. Все вопросы разбираются либо на встрече, либо в рассылке после нее. Запись собрания рассылается всем, чтобы каждый мог ознакомиться с информацией.
Для дополнительной прозрачности большинство каналов в Slack и Google Groups открыты для всех. Это помогает команде быть в курсе ключевых изменений и новостей. Также менеджерам рекомендуют проводить ежедневные короткие встречи с подчиненными. Важно, что цель этих звонков — не контроль, а понимание того, как у людей дела, нет ли у них проблем и чувствуют ли они себя вовлеченными.
Стратегическое использование инструментов
Команды, разбросанные по миру, сильно зависят от инструментов вроде Slack, Trello, Google Groups и Zoom. Выбор может быть ошеломляющим. Несмотря на огромный потенциал, у таких сервисов есть ограничения: одни лучше подходят для общения в реальном времени, другие — для структурирования информации.
Чтобы помочь сотрудникам, Хашимото предлагает представить инструменты в виде пирамиды. На вершине — технологии для общения в реальном времени (Slack). Они идеальны для быстрых вопросов и разговоров, требующих немедленного ответа. В середине — электронная почта и Google Groups. Они менее эффективны для мгновенной связи, но спасают от перегрузки бесконечными уведомлениями. В основании — инструменты не для реального времени, такие как Google Docs и Confluence. Они служат центральным источником знаний, где можно найти важную информацию.
Хашимото рекомендует начинать работу с инструментов на вершине пирамиды, а затем постепенно переходить к тем, что ниже, когда задачи становятся более конкретными и завершенными.
Будущее уже здесь
Будущее работы — это распределенная модель. Более трех четвертей сотрудников считают, что гибкие условия повышают их продуктивность. Более того, 84% людей предпочитают удаленные встречи. Компаниям необходимо принять эти изменения и оценить, подходит ли им полностью распределенная структура. Это решение не стоит принимать легкомысленно. Следуйте примеру HashiCorp и осознанно продумайте, какие стратегии и методы нужно внедрить для эффективного перехода.
- Forbes.com
Поделиться
