Вопросы оценки персонала по методу 360 градусов
Tatiyana
| 20.02.2009 09:58
Добрый день, коллеги! Нужна ваша помощь в вопросе оценки персонала по методу 360 градусов. Теория есть, читаю замечательную кнжку Питера Уорда, очень объемна, интересна, практична, но все равно нет четкого понимания, а как это можно сделать практически. Если у вас есть материал или что-то, что поможет разобраться, то я вам буду очень признательна.
Ключевые слова:
Авторизуйтесь или зарегистрируйтесь, чтобы оставить комментарий
на этом сайте есть приличное количество статей с меткой "круговая оценка".
Материалов по методике аттестации 360 градусов (круговой атестации) - читать, не перечитать.
К сожалению, мало пишут об основных требованиях проведению этой процедуры: АНОНИМНОСТИ оценок, КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ (ограниченном допуске) результатов, АВТОМАТИЗАЦИИ всего процесса. Как этого достичь - посмотрите в профиле... На форуме описать это, к сожалению, просто невозможно.
"Наш человек" анонимность с легкостью использует для сведения личных счетов, что делает данную оценку мягко говоря не точной.
А что в мире АБСОЛЮТНО точно?! Главное - минимизировать субъективизм оценки. И если даже кто-то (явно не все) поставит ПРЕДНАМЕРЕННО завышенную/заниженную оценку по каким-то критериям (да и то не по всем же!), то это ведь один из многих. При аттестации в нашем ПО получается у одного сотрудника:
Экспертов обычно 12-15, критериев оценки 12-15, т.е. всего 170-200 (!!!) оценок. Ну а если многие взяли да и занизили оценки, так значит он их и заслужил!
А занижение-завышение (по нашему опыту) обычно бывает, но не более +- один балл!
Кроме того, в алгоритме расчёта интегральной оценки баллы линейного и функционального руководителей имеют бОльший вес. (Кто объективней руководителя может оценивать? Это - вообще его прерогатива)
Система, созданная специалистами Масачуссетского технологического института, прошла многолетнюю (более 40 лет) проверку практикой.
Да и критиковать нужно конструктивно: "этот недостаток предлагаю исправить таким методом: ...".
Я не хочу принижать достоинств данной системы оценки. Я попытался найти изъяны с точки зрения логики и здравого смысла.
Получается, чтобы оценка была более точной, надо вовлечь в нее около 15 экспертов на КАЖДОГО оцениваемого.
Давайте тогда займемся арифметикой.
15 оценок по критериям должен выставить каждый эксперт. Экспертов 15 человек. Оцениваем, например, 100 человек. На одну оценку + небольшой комментарий уйдет не менее 2-3 минут.
Итого 15 экспертов х 15 критериев х 100 человек х 3 минуты = 67500 минут = 1125 часов = около 140 восьмичасовых рабочих дней!!!
Умножаем на ЗП экспертов, например, на 200 уе в день и получаем 28 000 уе!
Если оценку проводить надо раз в полгода, то умножаем еще на 2.
Не дороговато ли?
В дополнение к этому хочу сказать, что данный метод не учитывает выполнения ключевых показателей эффективности – личных, функциональных, корпоративных, поскольку оцениваются лишь компетенции людей с точки зрения коллег, руководителей, а не фактического выполнения задач.
Поправьте меня, если я не прав.
а кто сказал что это просто. Да. дорого. Чем дороже, тем лучше
На практике конечно редко соблюдается такое соотношение (15х15)
что касается KPI, то это совсем другая история. Да, в оценке по компетенциям не оцениваются реальные достижения напрямую, но это понятно из названия.
KPI - это зарплата, ее оценивают грубо говоря каждый месяц
Вообще-то KPI нужны для "измерения" эффективности какой либо деятельности, чаще стратегических целей.
Зарплату по ним не считают вообще.
Они лишь могут быть частью системы мотивации или, что вернее, системы денежного стимулирования (бонусы, премии).
А связь себестоимости процесса оценки и полученных результатов прослеживается весьма слабо.
Простой пример, Вы можете этот расчет делать на счетах, в табличном редакторе, либо с помощью специального ПО.
Во всех случаях, результат будет тем же, зато себестоимость будет, понятно, разной.
Я в курсе что такое KPI
Что касается
если Вы не видите связи, значит Вам не нужно делать оценку. Делают те, кто видит. Я Вам больше скажу. Круговую оценку используют больше для последующего развития. И редко кто использует для оценки "полученных результатов" - для этого есть другие методы и способы.
Похоже беседа заходит в тупик. Пока все ответы были довольно размытые:
- "если Вы не видите связи, значит Вам не нужно делать оценку";
или
- "Система, созданная специалистами Масачуссетского технологического института, прошла многолетнюю (более 40 лет) проверку практикой".
Хочу подчеркнуть, что я не ставлю целью охаивать данную технологию. Я привел довольно конкретные аргументы.
Хотелось бы и ответов конкретных. А так это спор ни о чем, только трата времени попусту.
Ну так у Вас аргумента имхо 2
1. Дорого
2. Не измеряет конкретных результатов
Я же пытаюсь объяснить
1. - А почему должно быть дешево?
2. А почему должно измерять конкретные результаты?
А зачем тогда вообще этим заниматься, если не получим конкретных результатов и это еще и "отъест" кучу денег?
Я не продаю Вам данную методику , поэтом убеждать не буду. А что такое кстати "конкретные результаты" ?
Есть куча статей на сайте про круговую оценку, там в той или иной степени разъясняются + и - данного метода.
Подчеркну еще раз, круговая оценка хороша для определения того, что нужно развивать у сотрудников. "КВП по выручке от реализации по оплате" - не даст такой информации.
Это все понятно.
Просто также хотелось понять, есть ли здесь кто-нибудь, реально внедривший данную систему в своей компании и, важно, получивший результат?
А результат, возвращаясь к предыдущему вопросу, это польза для компании, выраженная, например, в качестве работы, в деньгах и пр.
А что вообще можно померить данным способом оценки? Что является результатом этой процедуры? Осознание того, что коллектив любит Иванова, больше, чем Петрова? И чего с этим делать? Иванов и Петров были наняты компанией, чтобы их любили? Или они за любовью туда пришли?
Генеальная фраза одного из клиентов, ремонтирующего HR-директора: "Они (персонал) имеют право быть сволочами!!! Они не имеют права быть непрофессионалами!!!"
Ставьте себя на место "нанимающего". Это просто. Вспомните свои взаимоотношения с бригадой строителей, делающих Вам ремонт. Вам интересно, что они друг о друге думают? Вы им готовы заплатить за высокие моральные качества и командный настрой? Нет. Для Вас важно, чтобы они сделали свою работу вовремя и с нужным качеством.
Да и им, по большому счету, все-равно, что Вы о них думаете. (Но это уже другая тема)
Результатом, как я вижу, является список комптенций
1. по степени выраженности у всей компании
2. степень выраженности у каждого сотрудника, принимавшего участие в оценке - что позволяет планировать его дальнейшее обучение и развитие
Кстати, кто сказал что в круговой оценке оцениваются личные качества???
shappo: Оценивать толк от развития сотрудников дело неблагодарное и сложное. Но почему то, ведущие компании этим занимаются. И оценивают и обучают и развивают. Наверно дураки :)
Давайте, все-таки, говорить "занимались", а не "занимаются".
Когда наступит следующий виток человеколюбия в бизнесе - не известно.
Сегодня же наблюдается жесткая централизация процесса оценки РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ персонала в целом и каждого сотрудника - в частности.
Отсутствие денег на процедуру не говорит об ее не нужности
Оценка результативности персонала и оценка персонала это вообще разные вещи. Не надо путать пефоманс и ассессмент :)
кстати, вопросы о нужности и ненужности, это оффтоп. Поэтому, прдедлагаю открыть другую тему "Зачем нужна круговая оценка" и там уже "сойтись в битве аругментов" :)
Уважаемый Илья! Ваша арифметика ничего общего с реальностью не имеет:
1. И эксперты, и аттестуемые - это относительно небольшая группа людей, которые тесно работают и знают друг друга - Руководитель отдела/цеха, сотрудники (но не рабочие!) подразделения. Это - главный принцип аттестации. Обычно это группы от 5 до 20 чел.
2. У каждого эксперта - не все, а часть(!) сотрудников-аттестуемых именно им. Т.е. 10-12 анкет.
3. На процедуру выбора ГОТОВОГО ответа-характеристики по каждому критерию оценки (из предлагаемых шести - в нашей системе) у эксперта НА ВСЮ ГРУППУ (многократный опыт проведения аттестаций) уходит не более 5-10 мин!
4. Пример: поизводственное предприятие (Воронеж), август с.г., участники аттестации (они же, естественно - и эксперты) -24 чел.
С директором и нач-ками отделов выбрали из ГОТОВОЙ библиотеки компетенций номера каждому аттестуемому и назначили каждому экспертов = 1,5 час. Общее собрание участников аттестации (разъяснили условия, пользу и пр...) = 30 мин.
Вдвоём с эйчаром ввели в софт, распечатали анкеты =2 часа. Анкеты разнесли экспертам (всё - в первой половине дня!). В течение полутора часов (после обеда) они ВСЕ вернулись с отметками (птичка против выбранного).
Эйчар ввел данные из анкет в софт (1,5 час), распечатал Аттестационные листы и графики рейтингов аттестуемого в группе сопоставимых коллег-специалистов.
ВСЯ ПРОЦЕДУРА АТТЕСТАЦИИ ПРОШЛА ЗА ОДИН (!) ДЕНЬ) И ЗАНЯЛА : у менеджеров - 1,5 час, у каждого эксперта - по 10 мин. на всех им аттестуемых.
В конце рабочего дня всем аттестуемым были розданы ЗАПЕЧАТАННЫЕ Аттестационные листы (ДОСТУП К ИТОГАМ ОГРАНИЧЕН -только Директор и начальник подразделения, не считая эйчара, который в дальнейшем проводит анализ сильных-слабых сторон сотрудников, готовит для руководителя подразделения свои соображения - предложения, совместно с ним готовит предложения Директору и пр.).
На следующий день на оперативке эйчар делает краткое сообщение о рузультатах атестации, не называя фамилий, качество проведения и пр.
Как одно из условий проведения (анонимность оценок и конфиденциальность результатов) руководством было принято решение: поскольку подобная аттестация - впервые, никаких административных решений по ней не принимать: пусть аттестуемые, увидев себя глазами руководителей, коллег, подчинённых, свои сильные/слабые стороны, САМИ ПРИМУТ РЕШЕНИЕ о своём дальнейшем поведении С УЧЁТОМ ТОГО, ЧТО СЛЕДУЮЩАЯ АТТЕСТАЦИЯ НАЗНАЧЕНА ЧЕРЕЗ ПОЛ-ГОДА, по итогам которой и её сопоставлении с первой будут приниматься конкретные решения и по зарплатам, и по обучению, и по продвижению в должностях, и пр., и пр.
Так что, уважаемый, Ваша арифметика затрат к методике "360 градусов", если она имеет и библиотеку готовых компетенций, и ПО, никакого отношения не имеет! Она может проводиться одновременно параллельно в ЛЮБОМ количестве подразделений (групп). И практически тоже в один-два дня! Нужны только операторы-эйчары или сотрудники, обученные работе с софом (обучение - не более двух часов!).
Кстати: в строительной компании N проводит аттестацию ИТР раз в три года: комиссия, состоящая из ТОПменов и начальников подразделений, по полдня в течение месяца (!) заседает-допрашивает каждого аттестуемого (некоторые и друг друга не знают). Ну а уж как каждого "своего" представляет его начальник... В общем, традиционная советская аттестация...
Сейчас они рассматривают наше предложение.
Посмотрите в личке на нашем сайте подробности. Может, Вас они убедят, тем более что рынок наших с Вами услуг не пересекается...
Ок, понял, т.е. это работает только на "топах" и только для очень ограниченного круга людей.
Если вдруг встанет задача оценить большее количество людей, то мы упремся как раз в "мою математику" :)
Но, самое главное, а зачем все это нужно, если небольшой круг людей и без оценки 360 знает все друг о друге?
Т.е. это просто оцифровка степени «любви» к коллеге/руководителю/подчиненному?
Причём тут ТОПы? Почитайте статьи в интернете - их море. Масса предприятий применяет методику. Есть оригинальные софты для автоматизации процедуры и обработки данных.
Вы просто-напросто не имеете представления о методике. Посему дебаты бесперспективны.
"Спорить с Вами- не моя задача. Я работаю с теми, кто готов учиться" (М. Федоров, Консультант Кабмина).
А по Вашему сайту посчитал, что Вы в курсе....
И не нужно путать оценку результативности работы (KPI), ранжирование должностей по их ценности для оранизации (грейдирование по Э. Хэю) и оценку деловых и личностных качеств конкретного сотрудника (метода 360)!
То, что дебаты бесперспективны, это я уже понял :)
Разница в методиках очевидна. Дебаты были не об этом.
Вопрос в итоге был - Какую пользу это приносит?
Польза то была не очевидна из ответов.
shappo:Вы сколько статей прочитали про круговую оценку?, Вы либо троллите, либо Вам интересно общаться с умными людьми :)
Попробую метафорой
Нужно ли водителю знать состояние своего авто? Вот параметры авто: скорость, разгон и тд это KPI, а состояние автомобиля позволяет узнать диагностика - круговая оценка
"Нужно ли водителю знать состояние своего авто? Вот параметры авто: скорость, разгон и тд это KPI, а состояние автомобиля позволяет узнать диагностика - круговая оценка"
Особенное приятно, что состояние автомобиля определяется потенциальными пассажирами методом голосования и на основании оценки степени гламурности его владельца... - чистА пА кругу...
Цель круговой оценки - поиграть с сотрудниками во включенность в управление бизнесом.
Но спор действительно переходит на уровне чья религия правильнее. Время все расставляет на свои места.
можно подумать, что KPI это всегда и только всегда объективные показатели.
Это уже все зависит от профессионализма разработчика и желания менеджмента получить наглядность правды жизни. По крайней мере, если набор KPI's фуфельный, то это настолько очевидно, что тот, кто их защищает в критике уже не нуждается и проводить дополнительно его оценивать уже не требуется (совсем дешевая методика :) )
Может, вернуться к истокам?
Все-таки 360 - это НЕ оценка, а обратная связь. И цель именно такая. Получить обратную связь от коллег.
Для коррекции поведения. Для руководителей это особенно актуально. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем труднее ему получать эту самую обратную связь. Потому что уши постепенно зарастают зеленым мхом. Результаты 360 могут воодушевить на перемены.
А для оценки компетенций, конечно, 360 недостаточно.
Что касается KPI, то в реальности значительная их часть измеряет количество активностей, которые неизвестно, каким образом связаны с результатами компании. Это то, с чем я сталкивалась.
почему набор фуфельный. Я про объективность. Ведь основная притензия у Вас - субъективность оценки.
А про KPI - объективность показателей еще не гарантирует объективность оценки. Например. показатель: "КВП по выручке"" - да, исходные данные объективны, но вот насколько реально повлиял данный сотрудник, а насколько постаралась вся фирма - оценить объективно невозможно (как правило)
И еще об объективность - субъективность. В круговой оценке оцениваются компетенции, как оценивать компетенции, кроме как людьми? Подкол про авто - поэтому не принимается.
К вопросу об обратной связи. Возможны следующие ситуации:
1. Люди могут проголосовать положительно по всем критериям за человека, потому что он всем нравится, но свои задачи по работе не выполняет и из-за его "косяков" компания теряет деньги.
2. Либо наоборот, человек - "Г" с большой буквы, все его ненавидят, но при этом он профи, и бабки приносит.
Что сделает собственник в первом и во втором случае?
Я, кстати, знаю одного руководителя (финансового директора) на одном крупном производственном предприятии, которого ненавидят все, но он держит всё и вся за известное место. Компания процветает и не дай бог ей потерять этого человека.... все развалится. Это ровно тот случай, когда круговая оценка покажет отрицательный результат, но в реалиях он положительный, потому что есть РЕЗУЛЬТАТ его работы!!!
Мое личное мнение - наше "совковое" общество не готово к подобной "демократии".
а никто не утверждает, что по результатам оценки нужно увольнять и тд - это информация к размышлению, а не руководство к действию. Представьте себе филиал, удаленный от ГП на тысячи километров. Как вы думаете, обстановку в коллективе Вам покажетвыполнение KPI? думаю нет. А начальник-самодур может отлично работать, только вот обиженный подчиненный может слить конкурентам важную инфу.
Правильно ли я поняла, что Вы, Valeratal, собираетесь оценкой 360 градусов решать вопросы экономической безопасности, исходя из предпосылки, что если все друг друга любят, то никто никого никому ничего не сдаст?
shappo, предлагаю проголосовать за данный вид оценки и больше не спорить. Сама по себе эта методика (ее применение) менее вредоносна, чем те побочные супер-свойства, которыми здесь сейчас ее увешают.
Здесь ключевой момент - реакция человека на обратную связь.
Она точно показывает, будет он(а) что-то менять или нет.
Дальше компания решает, что с этим делать.
Случаев, когда человек Г, но результаты дает, много.
Почему бы, например, не найти такого, что и результаты дает, и не Г?
Если в компании есть человек, без которого все развалится, компания в глубокой Ж.