Неразрушающий контроль в России — очень важная и необходимая сфера всего жизненного цикла промышленных предприятий. Именно он является одним из краеугольных камней безопасности жизнедеятельности таких объектов. Работы по неразрушающему контролю востребованы, а организации, занимающиеся ими, существуют в конкурентной среде, где существует четкий и понятный критерий качества — отсутствие инцидентов и аварий на подлежащих контролю предприятиях. «Русская лаборатория» работает в сфере промышленной безопасности с 1996 года и до недавних пор выстроенные и проверенные системы работы и управления давали необходимый результат, но 2020 год внес свои коррективы и в эту сферу.
Пандемия и последующие за ней ограничения помогли по-новому взглянуть на понятие «удаленная работа», важнейшей задачей стала подстройка и эффективное использование этого нового режима. Эта задача управления людским ресурсом требует внимания и чуткости, т.к. сфера неразрушающего контроля по сути своей не предполагает творчества, имеет жесткие и понятные временные рамки выполнения работ, и поэтому в подавляющем большинстве случаев управление происходит в стиле микроменеджмента.
Уход от микроменеджмента и консервативных привычек (как показывает практика, предприятия успешно полностью или частично ушедшие от микроменеджмента наиболее успешны во всем мире) — это очень тонкий процесс, требующий массу сил и доведения до совершенства. Пока этот процесс легко дается в России разве что в IT-сфере, в силу специфики работы по этому направлению. В случае команды «Русской лаборатории» пандемия и принятие режима удаленной работы послужило толчком, стимулом, который был необходим для того, чтобы сделать первые шаги в этом направлении.
Делимся своим опытом и первыми выводами о плюсах и минусах перехода на удаленную работу, а также мыслями о том, как использовать такой переход эффективно.
«Скелет» работы в неразрушающем контроле, если не вдаваться в нюансы, прост: это работа в полевых условиях на объекте и камеральная работа, которая происходит на рабочем месте в офисе за экраном монитора или ноутбука. И если работа в полевых условиях и «удаленка» — понятия несовместимые, то работы по камеральной части вполне подходят под такой тип работы.
Задача получения максимальной эффективности в данных условиях ложится на плечи управленцев — руководителей подразделений, ее нельзя формализовать, нельзя устроить какой-либо внятный контроль — и это и есть уход от микроменеджмента.
Во главу угла ставятся те же задачи, что были и ранее, но меняется приоритетность тех или иных аспектов работы. В случае камеральных работ по неразрушающему контролю на первый план вышли (как и должно было быть в идеале), казалось бы, очевидные вещи:
- качество работы сотрудников,
- ответственность сотрудников за результат,
- умение руководителя грамотно и своевременно ставить задачи и менять приоритеты.
Но есть одно важное изменение — существенно повысилась значимость такого качества, как умение находить баланс в коллективе в ментальном плане.
Если проводить аналогии, то офисная работа ранее предполагала некоторую зароботизированность сотрудников, нацеленность на результат ставилась во главу угла. Они и сейчас важна, но руководителю для достижения этой цели теперь нужно прилагать больше усилий, узнавать коллектив лучше, определять «полезные» и «вредные» качества (в рабочем плане) каждого сотрудника и постоянно подстраиваться под меняющиеся обстоятельства.
Пандемию не предсказать, кто заболеет завтра неизвестно, как изменяться требования к той или иной работе — тоже неясно. Руководителю сейчас приходится быть готовым к неожиданностям. По сути в растущих компаниях, ставящих перед собой глобальные цели — такой подход к работе неизбежен, и «режим перехода на удаленку» только подстегивает к переменам внутри управленца, и важным становится его умение донести это до подчинённых и увидеть/не увидеть отдачу, и на основании этого принять оптимальное решение по дальнейшей работе.
Если проецировать написанное выше на офисную работу Русской лаборатории по камеральной части неразрушающего контроля, то результатом перехода к новому режиму работы стало понимание индивидуальных возможностей сотрудников (что было сложно и неприоритетно при микроменеджментном подходе).
Становятся видны следующие плюсы:
- определяется текущее распределение между исполнителями на местах
- сотрудники, которые не собираются расти по служебной лестнице и расширять свой круг обязанностей, но при этом способны профессионально расти в той узкой области, которой занимаются;
- сотрудники, которые хотят и могут расти в более широкопрофильных специалистов или даже в другие области.
Обе категории крайне важны, кроме того, важен баланс между количеством таких сотрудников в подразделении, соблюдение этого баланса и корректировка.
- определяется возможность (вариативность) работы на «удаленке» в процентном соотношении от состава коллектива, это задел на будущее, руководитель понимает, на что он может рассчитывать в случае форс-мажора.
Очевидно, что не каждому человеку такой режим подходит — на это есть как объективные факторы (например, наличие маленьких детей в доме, стесненность в условиях), так и субъективные (например, ментальные качества: не все люди одинаково собраны и сосредоточены, и все по-разному изначально нацелены на результат).
- повышается ответственность руководителя и умение ставить задачи и менять приоритеты, т.к. при удаленном виде работы во главу угла ставится результат за определенный период, а не ежеминутный итог.
Из минусов важно отметить следующие:
- при «работе на удаленке» происходит гораздо больше процессов по формированию/расформированию команды, рабочих связей, то есть требуется пусть меньше контроля, но гораздо больше спроса и зачастую больше дипломатии для руководителя. Это значит, что гибкость выходит на передний план, но, это качество не так просто развиваемо.
- давать задачи удаленно гораздо труднее, очная постановка задачи дает гораздо больше шансов получить ожидаемый результат.
Подводя итоги первого года работы в режиме «удаленной работы» можно сказать, что в сфере камеральных работ по неразрушающему контролю такой режим дал больше преимуществ, чем недостатков, и его можно использовать во благо как рабочих целей, так и роста сотрудников и руководителей. Однако для этого требуется много нетипичной работы, зачастую работы в психологическом плане с сотрудниками.
Также однозначно и то, что каждое подразделение и предприятие, столкнувшись с необходимостью перехода на удаленную работу, может решить ее по-своему, при этом имея все шансы получить от этого пользу.
Автор: Алексей Волошинов, начальник лаборатории неразрушающего контроля «Русской лаборатории»
