Тема корпоративной культуры сейчас актуальна как никогда. Многие задаются вопросом стоит ли вкладывать силы в ее развитие, особенно в турбулентное время. Дело в том, что корпоративная культура как воздух. Она на существует в любой компании, замечаем мы ее или нет. Просто воздух может быть свежим и лечебным, а может быть отравляющим. От "свежести" корпоративной культуры зависит не только здоровый климат в коллективе, но главное продуктивность бизнеса.
Корпоративная культура довольно емкое понятие, но самым важным на мой взгляд является набор ценностей и приоритетов, разделяемых большинством сотрудников. Сюда входят модели поведения сотрудников в ситуациях, когда они могут принимать решения самостоятельно. О корпоративной культуре я знаю много благодаря опыту работы в разных компаниях, и российских, и международных, стартапах и огромных корпорациях. И уверена, что от культуры зависит все.
У них не так, как у нас
Почему российские компании не дотягивают по качеству и престижности до европейских, американских или японских товаров? Почему у нас нет таких классных брендов и прорывных продуктов? Потому что наша культура не позволяет. Приведу в пример японские компании, в одной из которых я проработала десять лет. Какие у вас ассоциации при слове японский телевизор, автомобиль или косметика? Я уверена, у всех будет одно слово - непревзойденное качество. Это стало возможно благодаря корпоративной культуре, которая присутствует во всех японских компаниях.
Создавая что-то новое сегодня, японские компании готовы к его дальнейшему улучшению уже завтра
Любая культура построена на ценностях и принципах. У японцев два главных принципа People First и Uncompromised quality.
Люди прежде всего
People First. Во главу угла поставлен человек - главная ценность и высшее достояние любой организации, стремящейся как можно дольше сохранить на рынке конкурентоспособность. Сотрудникам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают все решения. Именно по таким принципам я строила свои команды последние 10 лет. И также советую делать компаниям, куда меня приглашают как консультанта.
Бескомпромиссное качество
«Свежесть бывает только одна — первая, она же и последняя. А если осетрина второй свежести, то это означает, что она тухлая!» Михаил Булгаков. Цитата из романа "Мастер и Маргарита". Соблюдая эту ценность, компания никогда ни при каких обстоятельствах не поступится качеством в угоду прибыли, маркетингу или продажам. Ничто не заставит такую компанию переклеивать стикеры со сроком годности. Вспомните японские или немецкие автомобили, технику. Они отзывают продукцию тысячами, если обнаружены проблемы с качеством.
Никому из руководства этих компаний и в голову не придет замалчивать или скрывать проблему, какими бы убытками это не грозило. И вспомните отечественные автомобили, японцы или немцы не выпустили бы их даже с конвейера. Поэтому качество продукции таких компаний действительно высокое. И бренды сильные и доверие к ним сильное.
Такие сейчас времена
Особенно важно развивать и поддерживать корпоративную культуру в сложные времена, когда решения нужно принимать быстро и четко. Инстинктивно человек принимает решения исходя из тех ценностей, которые он разделяет. Я часто слышу от собственников: - нам сейчас не до этого, выжить бы. Как уже было сказано выше, корпоративная культура формируется независимо от вашего желания. Вопрос во что это выльется.
В период турбулентности именно корпоративная культура является важнейшим проводником к изменениям. И важно поддерживать, и направлять ее в нужное русло, чтобы потом не было мучительно больно за упущенное время. Лидер и команда обязаны подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. Скорость принятия решений и качество их исполнения — это тоже следствие корпоративной культуры. Правила и ценности будут тем оплотом стабильности, который поможет устоять в бушующем море.
Кейс Dolce&Gabbana и Китай
Прежде чем дальше продолжить разговор о корпоративной культуре, я бы хотела привести пример как культура вообще может влиять на бизнес. Как важно любому бизнесу понимать культурные факторы. Приведу в пример всемирно известный бренд Dolce&Gabbana, директором которого я работала на протяжении нескольких лет. Пять лет назад произошел культурный инцидент, повлиявший на мировые продажи этого бренда. Дизайнеры очень хотели с триумфом завоевать азиатский рынок и 21 ноября 2018 в Шанхае должен был пройти специальный показ Dolce & Gabbana. В преддверии показа бренд запустил в соцсетях рекламную кампанию, состоящую из серии коротких видео. Эти ролики должны были подогреть интерес к показу и служить рекламой бренда. Сценарии были шуточные, китаянка в дорогом платье и украшениях пытается есть палочками блюда итальянской кухни, но у нее это плохо получается. Бренд явно рассчитывал растопить сердца китайского потребителя, но все обернулось катастрофой. Кампания крайне возмутила китайских пользователей. Они обвинили Dolce&Gabbana в насмешке над их культурой и стали бойкотировать бренд. Спорные ролики быстро удалили, дизайнеры извинялись, но ситуацию уже было не спасти. Показ бренда в Шанхае отменили за несколько часов до старта. Вслед за этим китайские ритейлеры стали убирать товары Dolce&Gabbana из своего ассортимента. Китайские модные блогеры стали уничтожать одежду бренда и записывать это на видео. По всему миру китайцы стали бойкотировать бренд. Уже прошло много лет, но репутация Dolce&Gabbana в Китае так и не восстановлена.
Кто отвечает за корпоративную культуру
За то, как выглядит ваш бренд в глазах потребителя в компании, отвечают все. Маркетинг может создать хорошую упаковку и историю, производство сделать продукт качественным. Но если клиенту не понравится выражение лица продавца, эти усилия будут абсолютно напрасны. Если в компанию невозможно дозвониться, на ресепшн не берут трубку или, того хуже, хамят... Чтобы это не происходило, в компании должно быть что-то, что помогает относиться к своей работе, как к своему бизнесу.
Стартапы часто говорят, что им важно создать сначала нужный продукт. На этом этапе мало кто задумывается о корпоративной культуре. Так, да не так. Собственники забывают, что неофициально корпоративная культура все равно формируется. Важно чтобы потом, когда все поехало, не оказалось так, что вы сами в этой компании не хотите работать.
5 причин зачем компании нужна корпоративная культура
Действительно ли компания, имеющая сильную корпоративную культуру имеет больше шансов на успех? Мой опыт говорит, что ответ да. Стабильная и правильная корпоративная культура обеспечивает стабильность компании, фокус на прибыль и развитие. Давайте разберем причины необходимости наличия правильной корпоративной культуры и ее функции.
1. В глазах клиентов, партнёров и сотрудников компания с правильной корпоративной культурой выглядит надежнее и привлекательнее. С ней априори хочется сотрудничать, ее продукцию покупать или пользоваться услугами.
2. У таких компаний нет проблем с наймом самых крутых специалистов. Вакансии в таких компаниях если и появляются, то закрываются очень быстро.
3. Сотрудник в таких компаниях вовлечены и нацелены на результат. Они ходят на работу не для того, чтобы выполнить норму, а для того, чтобы вместе с командой создавать что-то новое.
4. В таких компаниях развита культура обратной связи, нет неконструктивной критики. Борьба между отделами не поощряется, что ускоряет межфункциональное взаимодействие и улучшает его эффективность.
5. При правильной корпоративной культуре у сотрудников нет страха наказания, который неизбежно порождает ложь. А это в свою очередь приводит к неэффективным управленческим решениям. Клиент всегда прав
Корпоративная культура — это не модный тренд, а реалия, возникшая в связи с развитием общества. Она всегда строится вокруг ценностей компании и каждого сотрудника. Важно, чтобы все сотрудники разделяли ценности компании и их личные ценности не противоречили интересам команды.
Хочу привести в пример ЦУМ. Формально никакие ценности у компании не прописаны, но негласно ЦУМ очень клиентоориентирован. Это как раз тот редкий случай, когда “клиент всегда прав” и не только на словах, но и на деле. Все выстроено вокруг клиента, эту ценность разделяет абсолютно каждый сотрудник на всех уровнях. У них нет прописанных скриптов для продавцов как в Макдональдс, но каждый сотрудник на подсознательном уровне знает как угодить клиенту. Как антипример, вспомните известный кадр из фильма "Красотка", когда главную героиню отказались обслужить в одном из бутиков. В итоге они совершили огромную ошибку и потеряли продажи.
Мечты и реальность
Внедрение корпоративной культуры долгий процесс, требующий полного вовлечения сотрудников на всех уровнях. Ценности компании можно разделить на три составляющих:
1. Ценности лидера, топ-менеджеров, сотрудников.
2. Действия сотрудников по отношению друг к другу, клиентам, социуму.
3. Действия компании по отношению к сотрудникам.
Здесь я вспоминаю печальный пример одного ритейлера, название которого упоминать не буду. Компания решила всерьез заняться корпоративной культурой и запустила процесс по разработке ценностей. В процесс были вовлечены все сотрудники и одна ценностей стала честность. Была издана книга ценностей, проводились различные мероприятия по внедрению корпоративной культуры. И одной из инициатив руководства оказалась практика доносов и обысков директоров магазинов. В итоге компанию покинули лучшие кадры, так как такой диссонанс между декларированными ценностями и фактическими действиями был оскорбителен.
Команда и ее культура
Рассуждая о корпоративной культуре, нельзя не упомянуть о командной культуре. Ее можно разделить на три вида: - показная. Это репутация компании, то, как она выглядит со стороны клиентов и партнеров. - внутренняя. Как сотрудники общаются между собой, какие ценности и принципы разделяют. - потаенная – то, что на самом деле думают сотрудники и что ими действительно движет при принятии тех или иных решений. Лидеру и HR важно сделать так, чтобы картинки внутри и снаружи совпадали.
Пример Амазон, где при создании компании экономность являлась принципом корпоративной культуры. Это было сделано очень просто: все столы в Amazon должны были изготавливаться из дешевых дверей, путем прибивания к ним ножек. Когда новый сотрудник в шоке спрашивает, почему он должен работать на самодельном столе, ответ очевиден: «Мы ищем любые возможности сэкономить деньги, чтобы мы могли предоставлять самые лучшие продукты по самой низкой цене».
Лидеры перемен
Так как же сформировать корпоративную культуру в компании? Не стоит пытаться изменить все одним махом. Подписать документ и приказать всем сотрудникам доверять друг другу не получиться. Это длительный процесс, при чем весьма сложный и часто болезненный. Начинать нужно с определения ценностей компании и выявления лидеров перемен. Кроме того, уже устоявшаяся корпоративная культура — это большая инертная среда. И также важно понимать, что по своей природе человек противится изменениям.
Многие люди хотят перемен, но не хотят меняться. И в этом большая проблема. Чтобы оценить, насколько ваша команда в принципе и руководители, в частности, готовы меняться, будут ли они сознательно или бессознательно саботировать изменения, всегда рекомендуется проводить многофакторную оценку.
Я в своей работе использую опросники, определяющие три основных блока для каждого сотрудника.
Блок №1 - Ценности и мотивация.
Блок №2 - Психологическая готовность руководителя к трансформации.
Блок №3 - Поведение в стрессе и ограниченных ресурсах, риски деструктивного поведения.
Благодаря такой оценке можно определить, насколько сотрудник готов поддерживать изменения, работать в условиях нестабильности или будет молча саботировать процесс. Что может убить любые попытки формирования корпоративной культуры Из моего опыта работы в компаниях и с компаниями успех всего мероприятия прежде всего зависит от лидера. Если лидер действительно хочет и сам готов к изменениям, то все получится. Но, если лидер внутри, даже не осознанно, противится тому, что хочет внедрить, то любая попытка будет тщетна.
Как коуч я определяю это на первых встречах с лидером и никогда не иду в работу с компанией, лидер которой внутри не готов к переменам и, если он не доверяет своей команде. В таких случаях я работаю с собственником компании индивидуально, разбираясь с первопричинами.
Их позитивных примеров внедрения корпоративной культуры в России хотела бы отметить Сбер. Вспомните Сбер сегодня и Сбербанк десять лет назад. Небо и Земля. Я уверена, что Сбер сегодня такой только благодаря силе воли и огромному желанию его лидера изменить компанию к лучшему. В заключении хочу подчеркнуть, что самым главным звеном в развитии корпоративной культуры является ее руководитель.
При этом существует три уровня внедрения ценностного подхода лидером:
1. Соответствую сам – говорить мало, нужно самомму делать, демонстрировать, проявлять.
2. Создаю групповые правила ценностного поведения – не нужно ждать от сотрудников, что они будут меняться сами. Лидер должен мотивировать, обучать, вовлекать)
3. Создаю корпоративную культуру (найм, адаптация, мотивация, кадровый резерв / процедуры и процессы /атрибутика и оформление ценностной среды.
Важно помнить, что второй и третий уровни работают только при наличии первого.
Поделиться
