Причина понятна: современному руководителю недостаточно быть сильным техническим специалистом. От него ожидают умения управлять командой, выстраивать взаимодействие с заказчиком, принимать решения в условиях высокой неопределенности и эффективно работать в проектной среде.
При этом в проектных организациях проведение оценки 360° поднимает много важных вопросов. Использовать готовые анкеты из интернета или типовые модели компетенций в таком случае нецелесообразно. Работа руководителя конкретного проектного офиса отличается от работы руководителя, например, в производственной компании, а значит, оценивать необходимо то поведение, которое действительно влияет на результат проекта.
ОЦЕНКА НАЧИНАЕТСЯ НЕ С АНКЕТЫ
Анкета является завершающим этапом подготовки. До ее разработки компании предстоит ответить на важные вопросы.
1) Прежде всего необходимо определить цель оценки
Что организация хочет получить в итоге?
От ответа зависит вся дальнейшая архитектура процесса оценки.
- Повысить качество управления?
- Подготовить кадровый резерв?
- Выявить сильных наставников?
2) Следующий этап — анализ специфики компании.
В проектной деятельности руководитель одновременно отвечает за сроки, бюджет, качество проектной документации, взаимодействие с заказчиком, координацию специалистов разных направлений и работу команды. Такая роль требует особого набора управленческих компетенций, которые редко совпадают с универсальными моделями лидерства. Именно поэтому разработка процесса оценки начинается с исследования особенностей конкретного бизнеса.
МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ КАК ФУНДАМЕНТ ОЦЕНКИ
Оценка 360° строится вокруг модели компетенций. Под моделью компетенций понимают описание профессионального поведения, которое компания ожидает от руководителя. Речь идет о конкретных действиях, которые сотрудники ежедневно наблюдают в работе. Например, компетенция «Управление командой» сама по себе слишком абстрактна.
Для оценки необходимо описать ее через поведенческие индикаторы:
- ставит понятные задачи;
- распределяет ответственность;
- своевременно дает обратную связь;
- обсуждает возникающие сложности;
- помогает команде расставлять приоритеты.
Именно такие формулировки ложатся в основу анкеты. Оценивается не личность руководителя, а наблюдаемое поведение.
Практика показывает, что оптимальная модель включает от трех до пяти компетенций. Большое количество критериев усложняет оценку и снижает качество ответов. Респондентам становится сложно различать похожие формулировки, а итоговый отчет выглядит слишком перегруженным.
При разработке модели важно учитывать несколько принципов.
- Компетенции должны отражать специфику бизнеса. В проектной организации руководитель ежедневно взаимодействует со смежными подразделениями, принимает технические решения, ведет переговоры с заказчиком и управляет изменениями в проекте. Все это должно найти отражение в модели.
- Формулировки должны быть максимально конкретными. Сотрудники должны одинаково понимать каждый вопрос анкеты. Если индикатор допускает двойное толкование, то результаты оценки будут неинформативными (например, участники опроса проставят везде «затрудняюсь ответить»).
- Модель должна быть связана со стратегией компании. Если организация делает ставку на развитие проектного управления, цифровизацию процессов или повышение качества взаимодействия с заказчиками, эти направления должны найти отражение в компетенциях руководителей.
В корпоративном университете ESKILL разработка модели компетенций всегда начинается с интервью с внутренними экспертами и руководителями подразделений. Такой подход помогает зафиксировать реальные требования к управленческой роли, избежать формальных описаний и сделать оценку максимально практичной.
Кто должен участвовать в оценке
Классическая модель предполагает несколько источников обратной связи: самооценка, оценка руководителя, коллег, подчиненных и, при необходимости, внутренних заказчиков или представителей смежных подразделений. Для проектных компаний этот этап особенно важен. Многие руководители работают одновременно в нескольких командах, взаимодействуют с разными функциональными подразделениями и участвуют в нескольких проектах. Поэтому список респондентов должен отражать реальные рабочие связи сотрудника, а не только его место в организационной структуре. Если в оценку включены специалисты, регулярно работающие с руководителем, отчет становится объективным инструментом для дальнейшего развития.
Получили отчет. Что дальше?
Одна из самых распространенных ошибок — ограничиться рассылкой индивидуальных отчетов. Сотрудник получает документ с графиками, процентами и комментариями, просматривает его и возвращается к привычной работе. Задача HR и корпоративного университета состоит в том, чтобы помочь участнику разобраться в результатах, увидеть закономерности и определить направления самостоятельного развития сотрудника.
На практике удобнее всего анализировать отчет через модель «Окно Джохари».
Модель выделяет четыре зоны.
Открытая зона — особенности поведения, которые одинаково воспринимают сам руководитель и его окружение. Например, руководитель умеет распределять задачи, проводить совещания, поддерживать рабочие отношения с заказчиком. Эти компетенции становятся сильной стороной, на которую можно опираться при дальнейшем развитии.
Слепая зона — особенности поведения, которые замечают окружающие, но не осознает сам руководитель. Например, сотрудник считает, что предоставляет команде достаточно самостоятельности, тогда как коллеги воспринимают его иначе. Именно слепые зоны чаще всего становятся причиной конфликтов и снижения вовлеченности команды.
Скрытая зона включает то, что известно самому руководителю, но остается незаметным для окружающих. Это могут быть внутренние сомнения, сложности с принятием решений, опасения в делегировании задач или неуверенность в новой управленческой роли.
Неизвестная зона отражает потенциал, который пока не проявился. Новые компетенции часто раскрываются после назначения на более сложные проекты, участия в кросс-функциональных командах или освоения новых управленческих задач.
Работа с результатами оценки направлена на расширение открытой зоны. Чем лучше руководитель понимает собственные сильные стороны и получает регулярную обратную связь от команды, тем выше качество управленческих решений.
Как превратить результаты оценки в план развития
Отчет 360° не дает готовых ответов. Он показывает, какие модели поведения сотрудника наблюдаются в ежедневной работе. Следующий шаг — совместно определить, какие изменения в поведении действительно необходимы конкретному сотруднику. После завершения оценки рекомендуется проводить индивидуальную встречу с каждым участником. Основная задача такой встречи — обсудить результаты и обозначить точки роста.
Разговор лучше строить вокруг нескольких вопросов:
- какие компетенции получили наиболее высокие оценки;
- где самооценка существенно отличается от оценки коллег;
- какие выводы подтверждаются рабочими ситуациями;
- какие изменения окажут наибольшее влияние на эффективность руководителя.
На основе обсуждения формируется индивидуальный план развития. Он должен содержать конкретные действия, сроки и критерии достижения результата. Например, если оценка выявила сложности с делегированием, недостаточно записать в ИПР пункт «развивать навык делегирования». Гораздо эффективнее определить измеримые действия: провести обучение, использовать новый подход при распределении задач, регулярно обсуждать результаты с наставником или руководителем, получить повторную обратную связь через несколько месяцев.
Ошибки, которые снижают ценность оценки 360°
Мы наблюдаем несколько типичных ошибок.
- Проведение оценки как разового мероприятия. Важно обозначить участникам оценки дальнейшие шаги и как компания готова поддержать каждого. Ответственность за развитие лежит на сотруднике, но компания должна содействовать этому развитию. Это значит - выделить бюджет на внешнее обучение, подобрать экспертного ментора, назначить в качестве ответственного в новом проекте. Без сопровождения сотрудники быстро потеряют интерес.
- Использование универсальных моделей компетенций. Руководитель проектной группы, главный инженер проекта и руководитель функционального подразделения работают в разных управленческих условиях. Единая анкета на все категории сотрудников редко отражает специфику этих ролей. Лучше разбить оценку на несколько этапов и проработать каждую модель компетенций.
- Отсутствие подготовки участников. Если сотрудники не понимают целей оценки, возникают опасения, что результаты повлияют на уровень дохода, карьерные решения или отношения с руководством. В такой ситуации ответы будут искаженными, «доброжелательными». Проведите встречу с сотрудниками, покажите примеры отчетов, ответьте на все вопросы относительно процедуры проведения и анонимности прохождения.
- Попытка оценить личностные качества сотрудника вместо поведения. Вопросы анкеты должны описывать наблюдаемые действия, а не субъективные характеристики человека.
Оценка как инструмент развития
Для проектной компании оценка 360° является частью системы развития руководителей и управления знаниями. Она помогает увидеть сильные стороны управленческого состава, определить зоны роста и сформировать точечные программы обучения. В корпоративном университете ESKILL оценка рассматривается как хороший «старт» работы с руководителями. Разработка модели компетенций, автоматизация процесса, анализ результатов, индивидуальная обратная связь и сопровождение участников объединяются в единую систему развития.
Такой подход помогает компаниям принимать решения на основе объективной информации, а руководителям — получать понятные ориентиры для профессионального роста. Именно в этом заключается основная ценность оценки 360°. Только в таком случае она становится рабочим инструментом развития.
Поделиться
