В условиях обострения глобальной конкуренции за таланты, особенно в сфере интернет технологий, компании все больше осознают важность привлечения и удержания сотрудников. Сегодня вопрос удержания талантов поднялся на 2-е место, уступая только проблеме построения глобального лидерства. В результате процесс, с помощью которого организации привлекают, удерживают и развивают таланты, быстро развивается.
Не все компании подходят к привлечению талантов одинаково, поэтому не все компании получают одинаковые выгоды. Как и в случае с большинством конкурентных преимуществ, привлечение талантов во многом зависит от «секретного соуса», кульминацией которого является сочетание культуры компании, тщательно выстроенной команды и тщательно отточенного процесса.
Хотя для совершенствования рецепта у ведущих компаний требуются годы, некоторые из его ингредиентов легко доступны для большинства организаций.
Критическое признание
Чтобы привлечь элиту талантов, организации должны сначала осознать, что лучшие таланты сталкиваются с множеством возможностей. Эта идея лежит в основе стратегии, которую мы сейчас рассмотрим.
Спрос на технические таланты намного превышает предложение. Например, спрос на талантливых веб-разработчиков или инженеров с опытом работы в области блокчейнов чрезвычайно вырос, поскольку организации по всему миру начали осознавать положительные последствия технологий распределенных реестров. В мире существует четырнадцать вакансий на каждого квалифицированного разработчика блокчейнов.
Исчезают и географические ограничения
Таланты теперь могут работать с организациями по всей стране и по всему миру. Хотя это дает компаниям доступ к гораздо более широкому кругу потенциальных кандидатов, и расширенный охват претендентов также увеличивает конкуренцию за лучшие таланты.
Итак, как компания может мотивировать специалиста с большим количеством вариантов присоединиться, не говоря уже о том, чтобы оставаться в ее команде? За ответом мы обращаемся к Аврааму Маслоу - психологу из Бруклина, который стал одним из ведущих мировых авторитетов в том, что движет людьми.
Теория мотивации
Авраам Маслоу, входящий в число наиболее цитируемых психологов 20-го века, возможно, наиболее известен благодаря пирамиде, носящей его имя. В своей статье «Теория мотивации человека», опубликованной в 1943 году, Маслоу изложил основы идеального человеческого развития.
В отличие от многих психологов своего времени, которые изучали тех, кто был нездоров, Маслоу изучал тех, кто был на пике своих возможностей, включая студентов элитных университетов и таких знаковых фигур, как Авраам Линкольн, Джейн Аддамс и Альберт Эйнштейн. Он назвал этих людей «самореализованными», и ключ к их успеху, по его словам, заключается в их способности постепенно удовлетворять разнообразные потребности.
По словам Маслоу, у людей есть ряд основных потребностей. Сюда входят базовые физиологические потребности, такие как тепло и сон, вплоть до того, что он назвал «потребностями самоактуализации», например, раскрытие своего полного потенциала, отдача и участие в творческих экспериментах.
Его теория заключалась в том, что самоактуализированные люди постепенно достигают более высоких уровней пирамиды, и что для устойчивого развития людям сначала необходимо удовлетворять свои потребности на каждом более низком уровне.
Возможно, что еще более важно, он утверждал, что те, кто достиг самоактуализации (игроки А), были мотивированы в первую очередь постоянным ростом, а не только удовлетворением потребностей. Другими словами, им было недостаточно просто удовлетворить потребность и остаться там. Они были движимы ростом, а не безопасностью или уверенностью. Это помогает объяснить, почему одной только заработной платы зачастую недостаточно для удержания лучших исполнителей на невыполненных должностях.
Недостаточно просто удовлетворить потребность в одном измерении. Лучшие таланты мотивированы способностью постоянно учиться и стремиться к следующему уровню. Это должно быть включено в вашу стратегию, если вы хотите быть их лучшим вариантом.
Многие организации приняли это понимание близко к сердцу. Как объясняет Джон Пирог, старший директор по цифровому развитию Motorola Solutions, результаты улучшаются, когда вы формируете свою стратегию, ориентируясь на людей, которые жаждут роста.
Компании, способные привлекать и удерживать лучшие таланты, - это социально-ориентированные компании, которые предлагают возможности для постоянного роста.
Но как конкретно нам развивать возможности для роста?
Рассмотрим цикл возможностей - основу для повышения ценности талантов. Существует бесчисленное множество способов способствовать постоянному росту, и ни одна организация не может дать ответы на все вопросы. Выяснение того, какие возможности жаждут лучшие таланты, - это непрерывный процесс открытия.
Постоянно анализируя их потребности и тестируя новые программы, важно найти то, что можно предложить талантам, чтобы они могли реализовать возможности для постоянного развития. Фактически единственная цель - это анализ потребностей сообщества и разработка для них новых и интересных возможностей.
Цикл возможностей тесно связан с идеей гибкой разработки, которая способствует сотрудничеству, быстрым циклам обратной связи и постоянному совершенствованию. Например, Agile был разработан для помощи в разработке программного обеспечения, но его идеи могут быть применены в других сложных средах.
Цикл возможностей состоит из трех шагов:
- анализировать,
- тестировать,
- слушать… и повторять.
Любые усилия, направленные на то, чтобы помочь организации привлечь и удержать лучшие таланты, должны быть структурированы как петля возможностей. Есть много способов сделать это.
Проанализируйте свой идеальный талант
Первый шаг - проанализировать людей, которых организация пытается привлечь, и определить, чего они хотят. Начните с иерархии Маслоу и проведите мозговой штурм в отношении того, что желаемый талант мог бы ценить на каждом уровне пирамиды. Как организация выполняет эти задачи и как организация помогает талантам переходить с одного уровня на другой?
Возможности тестирования в небольшом масштабе
На этапе тестирования вы реализуете небольшую или временную версию своей идеи. Это позволяет вам попробовать программу, которую, по вашему мнению, будет ценить талант, и найти доказательства того, что она работает, прежде чем выделять крупномасштабные ресурсы для полной реализации. Это можно сделать для программ на всех уровнях пирамиды.
Главные события - важная часть того, как мы взаимодействуем и приносим пользу нашему сообществу. Несколько раз в год желательно внедрять новые интересные типы мероприятий, чтобы приносить пользу членам организации. Тестирование помогает определить, действительно ли инициатива ценится талантом.
Если обратная связь сильная, тогда стоит вкладывать время, энергию и ресурсы в дальнейшую формализацию и масштабирование.
Тесты могут принимать разные формы. На этом этапе наиболее важно подойти к ситуации непредвзято и помнить, что, хотя поначалу это может быть неудобно, возможность возникает, когда вы выйдете за пределы своей зоны комфорта и попробуете что-то новое.
Слушайте отзывы
Вы должны убедиться в наличии систем для получения отзывов о ваших тестах. Такие системы могут принимать разные формы, от опросов до руководителей групп, которые сообщают о цепочке, но очень важно, чтобы информация передавалась в вашей организации двояко.
Обратная связь не всегда должна быть сосредоточена исключительно на том, что поддается количественной оценке. Действительно, имея дело с людьми, часто важно приостановить обработку чисел в пользу личного обмена и персональной коммуникации.
«Человечество не поддается точному количественному определению», - отмечает Эрин Петерс, «Вы можете количественно оценить качественную обратную связь, если ее у вас достаточно. Но это не значит, что один обязательно лучше другого».
Послушайте, как отреагирует ваше сообщество, и действуйте, основываясь на этой информации. На этапе слушания важно проявлять чуткость и непредвзятость. Организации и лидеры должны избегать естественного побуждения быть предвзятым к своим собственным проектам или мнениям или искажать обратную связь, чтобы соответствовать представлению о том, что должно быть популярным.
Сохраняйте здоровую отстраненность от тестов и позвольте отзывам говорить сами за себя. Затем оставьте то, что работает, и либо адаптируйте, либо отбросьте то, что не работает.
Проанализировать и повторить - секрет сохранения таланта
Одно дело привлечь лучшие таланты. Другое дело - оставить их. Если организация собирается конкурировать в долгосрочной перспективе, она должна сосредоточиться на том, как удержать элитных игроков, которых она привлекает.
Потребности самых талантливых людей развиваются. Вспомните иерархию Маслоу. Лучшие таланты мотивированы ростом, и уловка, чтобы оставаться лучшим вариантом, заключается в том, чтобы предоставить им богатый набор возможностей для продолжения роста по этой пирамиде.
Цикл возможностей всегда должен быть запущен
Если ваши линии обратной связи остаются открытыми, и вы постоянно анализируете поступающую информацию, разрабатываете идеи для предоставления ценности, тестирования и сбора отзывов, тогда ваша организация неизбежно продолжит расти и развиваться вместе с вашими талантами.
В результате талантливые люди будут чувствовать себя реализованными и счастливыми, оставаясь в организации. Кроме того, как организация, так и люди внутри нее будут мотивированы постоянно развивать свои навыки, расширять кругозор и решать новые задачи.
