Достаточно ли высшего образования  для современного управленца

Высшее образование уже давно стало обязательным атрибутом любого профессионала, что уж говорить об управленцах. Но достаточно ли университетского диплома для того, чтобы развивать необходимые для руководителя навыки и компетенции?

Перед тем, как ответить на этот вопрос, важно разобраться: кто он – современный управленец, какое по качеству базовое высшее образование он получил, какие требования к нему предъявляются профессиональной и корпоративной средой.

Первая точка отсчета – а должно ли быть у управленца базовое высшее образование? Поверьте, здесь не все так однозначно, как кажется на первый взгляд.

С одной стороны, в моей практике были случаи, когда собственник компании занимал жесткую позицию: даже курьер, приходящий в его компанию на работу должен был иметь высшее образование, любого вуза и формы обучения. Аргументировал он свою позицию тем, что получить диплом – это определенный труд, показатель развитости, как минимум, такой компетенции, как ориентация на результат. То есть сотрудник поставил себе задачу – и выполнил ее, а значит будет с таким подходом полезен и в бизнесе.

Но с другой стороны, у меня есть знакомые топ-менеджеры, которые не имеют за спиной законченного высшего образования. Так сложилось – они молодыми пришли в свои компании, быстро росли, много работали, познавали особенности отрасли и менеджмента «здесь и сейчас», и на сегодняшний день являются успешными, результативными управленцами, за которыми  «бегают» хедхантеры. Конечно, они были бы и не прочь сейчас «наверстать упущенное», но при анализе того, куда, а главное – зачем идти учиться, не находят убедительных аргументов «за», сохраняя статус кво.

Вторая точка отсчета – качество этого базового образования. Не секрет, что в определенный момент наша страна столкнулась с проблемой системного провала качества вузовской подготовки. На это повлияли несколько факторов – и скорость изменения бизнес-среды, и недостаток финансирования, и уход эффективных преподавателей из вузов, и сдвиг фокуса в деятельности вузов в сторону монетизации, а не итогового результата. Говорить об этом можно долго, но надо понимать, как с этим работать.

Сложность состоит и в том, что бренд вуза в целом также не гарантирует качество подготовки, очень многое зависит от работы преподавательского состава. Так что, с этой позиции сам руководитель, вполне отдавая себе отчет в том, какого качества высшее образование он получил, может и должен самостоятельно принимать решение о необходимости дополнительной системной «прокачке» своих знаний.

Третья точка отсчета – насколько профиль базового образования совпадает или не совпадает с отраслевой спецификой деятельности руководителя. И, в случае, если руководитель в долгосрочной перспективе связывает свою профессиональную карьеру с определенной отраслью, вполне аргументировано получение второго высшего образования в профильном вузе.

Четвертая точка отсчета – это повышение квалификации именно в управлении людьми, процессами, компаниями.

Вне всяких сомнений, управлять надо учиться. В редких случаях в практике удается встретить сильных руководителей, что называется, «от бога», способных на интуитивном уровне применять верный стиль управления и внедрять лучшие управленческие решения. Во всех остальных случаях на помощь руководителям приходит бизнес-обучение.

Исходя из моего опыта работы в качестве консультанта, могу с уверенностью сказать, что для решения задач  управленческой компетентности такой ресурс, как высшее образование (базовое, второе, третье и т.д.), не подходит.  Причина здесь и в низкой скорости изменения программ, и в том, что вузы не успевают за рынком, и в отсутствии преподавателей-практиков, обладающих богатым личным опытом. 

Руководителю в этом случае могут подойти любые программы – от двухдневного тренинга до двухлетней программы MBA. К выбору длительности, наполнения, тренерского состава, формы обучения нужно уж подходить индивидуально.

В завершении хочу отметить, что ни один документ о полученном образовании не заменяет реальных знаний, а обучение, как процесс, не обязательно приводит к эффективному развитию. Окружающий нас мир постоянно меняется, возникают не только новые технологии, но изменяется и персонал,  их ценности, мотивация, формы коммуникации.

Например, в последнее время очень активно изучаются, обсуждаются и внедряются технологии работы с персоналом различных поколений: Х, Y, Z. И мне, как практику, сегодня приходится сталкиваться с проблемой неготовности нынешних руководителей при работе с молодым персоналом менять стиль работы и взаимодействия, то есть, по сути, развиваться самим. Следование одним и тем  же подходам, даже если они длительный промежуток времени приносили свои плоды, в определенный момент станет латентной ловушкой для руководителя. И это будет началом стагнации, приводящей к потере эффективности и выгоранию.

Современный руководитель должен работать над собой каждый день, быть готовым к переменам и  открытым миру. А какой объем этой работы он будет готов разделить с профессиональными провайдерами обучения, а какой – взять на себя, каждый решает сам.

Алла Мартынова, преподаватель Русской Школы Управления, консультант по управлению персоналом, T&D и образованию.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1