Высшее образование уже давно стало обязательным атрибутом любого профессионала, что уж говорить об управленцах. Но достаточно ли университетского диплома для того, чтобы развивать необходимые для руководителя навыки и компетенции?
Перед тем, как ответить на этот вопрос, важно разобраться: кто он – современный управленец, какое по качеству базовое высшее образование он получил, какие требования к нему предъявляются профессиональной и корпоративной средой.
Первая точка отсчета – а должно ли быть у управленца базовое высшее образование? Поверьте, здесь не все так однозначно, как кажется на первый взгляд.
С одной стороны, в моей практике были случаи, когда собственник компании занимал жесткую позицию: даже курьер, приходящий в его компанию на работу должен был иметь высшее образование, любого вуза и формы обучения. Аргументировал он свою позицию тем, что получить диплом – это определенный труд, показатель развитости, как минимум, такой компетенции, как ориентация на результат. То есть сотрудник поставил себе задачу – и выполнил ее, а значит будет с таким подходом полезен и в бизнесе.
Но с другой стороны, у меня есть знакомые топ-менеджеры, которые не имеют за спиной законченного высшего образования. Так сложилось – они молодыми пришли в свои компании, быстро росли, много работали, познавали особенности отрасли и менеджмента «здесь и сейчас», и на сегодняшний день являются успешными, результативными управленцами, за которыми «бегают» хедхантеры. Конечно, они были бы и не прочь сейчас «наверстать упущенное», но при анализе того, куда, а главное – зачем идти учиться, не находят убедительных аргументов «за», сохраняя статус кво.
Вторая точка отсчета – качество этого базового образования. Не секрет, что в определенный момент наша страна столкнулась с проблемой системного провала качества вузовской подготовки. На это повлияли несколько факторов – и скорость изменения бизнес-среды, и недостаток финансирования, и уход эффективных преподавателей из вузов, и сдвиг фокуса в деятельности вузов в сторону монетизации, а не итогового результата. Говорить об этом можно долго, но надо понимать, как с этим работать.
Сложность состоит и в том, что бренд вуза в целом также не гарантирует качество подготовки, очень многое зависит от работы преподавательского состава. Так что, с этой позиции сам руководитель, вполне отдавая себе отчет в том, какого качества высшее образование он получил, может и должен самостоятельно принимать решение о необходимости дополнительной системной «прокачке» своих знаний.
Третья точка отсчета – насколько профиль базового образования совпадает или не совпадает с отраслевой спецификой деятельности руководителя. И, в случае, если руководитель в долгосрочной перспективе связывает свою профессиональную карьеру с определенной отраслью, вполне аргументировано получение второго высшего образования в профильном вузе.
Четвертая точка отсчета – это повышение квалификации именно в управлении людьми, процессами, компаниями.
Вне всяких сомнений, управлять надо учиться. В редких случаях в практике удается встретить сильных руководителей, что называется, «от бога», способных на интуитивном уровне применять верный стиль управления и внедрять лучшие управленческие решения. Во всех остальных случаях на помощь руководителям приходит бизнес-обучение.
Исходя из моего опыта работы в качестве консультанта, могу с уверенностью сказать, что для решения задач управленческой компетентности такой ресурс, как высшее образование (базовое, второе, третье и т.д.), не подходит. Причина здесь и в низкой скорости изменения программ, и в том, что вузы не успевают за рынком, и в отсутствии преподавателей-практиков, обладающих богатым личным опытом.
Руководителю в этом случае могут подойти любые программы – от двухдневного тренинга до двухлетней программы MBA. К выбору длительности, наполнения, тренерского состава, формы обучения нужно уж подходить индивидуально.
В завершении хочу отметить, что ни один документ о полученном образовании не заменяет реальных знаний, а обучение, как процесс, не обязательно приводит к эффективному развитию. Окружающий нас мир постоянно меняется, возникают не только новые технологии, но изменяется и персонал, их ценности, мотивация, формы коммуникации.
Например, в последнее время очень активно изучаются, обсуждаются и внедряются технологии работы с персоналом различных поколений: Х, Y, Z. И мне, как практику, сегодня приходится сталкиваться с проблемой неготовности нынешних руководителей при работе с молодым персоналом менять стиль работы и взаимодействия, то есть, по сути, развиваться самим. Следование одним и тем же подходам, даже если они длительный промежуток времени приносили свои плоды, в определенный момент станет латентной ловушкой для руководителя. И это будет началом стагнации, приводящей к потере эффективности и выгоранию.
Современный руководитель должен работать над собой каждый день, быть готовым к переменам и открытым миру. А какой объем этой работы он будет готов разделить с профессиональными провайдерами обучения, а какой – взять на себя, каждый решает сам.
Алла Мартынова, преподаватель Русской Школы Управления, консультант по управлению персоналом, T&D и образованию.
Поделиться
