Оценка ценности ключевого сотрудника

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 7

ОЦЕНКА ЦЕННОСТИ КЛЮЧЕВОГО СОТРУДНИКА

В статье акцентируется внимание на оценке ценности ключевых сотрудников, авторы излагают собственный подход к решению данной проблемы. Они предлагают оценивать ценность ключевого сотрудника методом определения потерь от его ухода, а также методом оценки доплат, которые компания готова предложить ему в целях его удержания.

В литературе по управлению человеческими ресурсами отмечается, что ключевые сотрудники представляют особую ценность для компании, так как вносят весомый вклад в ее развитие. Так, например, Лепак и Снелл [2] пишут, что значимость ключевых сотрудников определяется их ролью в создании и росте ценности компании. Авторы считают, что ценный и уникальный человеческий капитал увеличивает ценность продукта или услуги для клиента [1, 2, 3]. Беккер уверен, что ключевые сотрудники способны создавать и развивать уникальные организационные способности [5]. По мнению Лопес-Кабралеса, Валле Херреро, ключевые сотрудники могут инициировать изменение организационных способностей, как того требует организационная эффективность [6].

В то же время следует признать, что в литературе по управлению человеческими ресурсами не предлагаются конкретные способы оценки ценности ключевых сотрудников, хотя для практики менеджмента этот вопрос принципиальный.

Как же можно оценить вклад ключевого сотрудника в развитие компании? Как определить его ценность?

В данной статье предпринята попытка ответить на поставленные вопросы. Ранее авторы рассматривали, кто такие ключевые сотрудники, как их идентифицировать, какие проблемы возникают при управлении данной категорией персонала и как их можно решать [6]. А здесь изложен авторский подход к оценке вклада ключевого сотрудника в развитие компании. Постараемся разобраться с тем, как может быть связана оплата труда ключевого сотрудника с оценкой его ценности для компании.

Определение вклада ключевого сотрудника

в развитие организации

Прежде всего уточним понятие "ключевой сотрудник". На наш взгляд, ключевым является сотрудник, занятый в основной деятельности компании, знания, умения и навыки которого признаются менеджментом организации как ценные для развития бизнеса и которому - чтобы его удержать - компания готова платить свыше рыночной цены его должностной позиции. Из данного определения следует, что ценность ключевого сотрудника определяется его вкладом в текущий бизнес, а также его способностью участвовать в развитии компании.

Первое, что приходит на ум при определении вклада ключевого сотрудника в текущий бизнес, это оценка связи результатов его труда с организационной эффективностью. Казалось бы, чем выше показатели результативности труда сотрудника, тем больше его вклад в развитие компании и тем выше его ценность. Соответственно, тем важнее его знания, навыки и способности. Но на практике не всегда так бывает. Если масштаб деятельности клиентов или проектов, с которыми работают ключевые сотрудники, неодинаковый, то различия в итогах не отражают разницу в способностях, а лишь проецируют масштаб проектов. Другая проблема, связанная с оценкой влияния результатов труда ключевого сотрудника на организационную эффективность, заключается в том, что данная оценка отражает прошедший период, в то время как развитие бизнеса ориентировано на будущее. В этом одна из причин отсутствия интереса со стороны менеджмента к ее внедрению в практику управления человеческими ресурсами.

Менеджеры, и это показали результаты проведенных интервью с представителями компаний, отдают предпочтение оценке потерь, возникающих после ухода ключевого сотрудника. Они объясняют это тем, что организационные потери более очевидны, нежели результаты, обусловленные деятельностью данного сотрудника, хотя на практике и эта оценка практически не проводится.

Итак, попытаемся оценить вклад ключевого сотрудника в текущий бизнес компании исходя из анализа потерь в связи с его увольнением по субъективным причинам, то есть по личным мотивам или по решению руководства.

Для расчета будем опираться на пример российской консалтинговой компании, который был предоставлен нам при проведении глубинного интервью с одним из экспертов. Эксперт имеет высшее образование, общий стаж работы более 10 лет, последние три года работал в консалтинговой компании на должности консультанта по управлению человеческими ресурсами. Консалтинговая компания - динамично развивающаяся организация с двадцатилетним опытом на рынке консалтинговых услуг. Она оказывает клиентам аудиторские и сопутствующие им услуги, услуги по сопровождению инвестиционных проектов, по оказанию помощи в процессе слияний и поглощений. Кроме того, она оказывает услуги по оценке бизнеса и собственности, по реструктуризации бизнеса. Клиенты компании - это более 600 российских и международных организаций, работающих в Северо-Западном, Центральном, Приволжском, Уральском, Сибирском, Южном федеральных округах.

Итак, консалтинговая компания столкнулась со следующей ситуацией.

Пример. Сергей Николаевич, 35 лет, ценный и уникальный специалист, долгое время успешно работал в компании. Консультант специализировался на аудиторских услугах.

В качестве сильных сторон Сергея Николаевича управляющие компании отмечали высокий профессионализм, умение обучить молодых сотрудников, передать свои знания. Вместе с тем генерального директора компании не устраивало то, что все основные решения и важную информацию о клиентах специалист замыкал на себя. Встречи с клиентами проводил только он. Сергей Николаевич был готов обучать молодых сотрудников технологиям консультирования, но не был готов делиться с ними деловыми контактами и информацией о запросах клиентов. Такую ситуацию генеральный директор считал опасной для компании, ведь Сергей Николаевич работал с клиентами, которые в совокупности приносили 30% дохода Санкт-Петербургского филиала. Доход Санкт-Петербургского филиала консалтинговой компании составлял 1 млн руб. в квартал. Оклад сотрудника равнялся 50 тыс. руб. в месяц. Сотрудником был разработан авторский продукт (консалтинговое решение), на который было затрачено 20 тыс. руб.

Ситуация усугубилась тем, что Сергей Николаевич начал навязывать свои условия работы, в том числе требовал повышения заработной платы. Когда Сергей Николаевич пришел к генеральному директору с требованием увеличить заработную плату в первый раз, руководство компании пошло ему навстречу, побоявшись, что он может уволиться. Прошло два месяца, и сотрудник вновь обратился к генеральному директору с требованием повышения заработной платы. Без дополнительного анализа ситуации генеральный директор принял решение расстаться с Сергеем Николаевичем.

Лишь через полгода, после ухудшения результативности компании, директор по персоналу консалтинговой компании начала анализ потерь, связанных с уходом ключевого сотрудника. Однако она ограничилась расчетом прямых потерь. В ходе интервью нам удалось прийти к обоюдному согласию, что общая сумма потерь может значительно превышать прямые потери. Поэтому мы решили определить не только прямые, но и косвенные потери, а также их соотношение. Расчеты проводились по формуле:

n n

П = SUM d + SUM c , (1)

i=1 i j=1 j

где П - финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

d - прямые финансовые расходы:

- "неотработанная" заработная плата;

- начисления на заработную плату (30%);

- выходное пособие (по согласованию с сотрудником);

- затраты на поиск нового сотрудника;

- затраты на адаптацию нового сотрудника.

c - косвенные потери:

- потеря/частичная потеря клиентской базы;

- потеря продукта/концептуального решения;

- расходы на оплату активного использования ДМС;

- расходы на оплату активного использования корпоративной мобильной связи перед увольнением;

- расходы на оплату обучения сотрудника;

- затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с ключевым сотрудником;

- затраты на адаптацию новых сотрудников команды.

Рассмотрим подробнее. Чаще всего выходное пособие по договоренности сторон составляет от одного до трех ежемесячных окладов. Выплачивается оно сотруднику для того, чтобы сохранить базу знаний о клиентах, технологиях и пр. Однако нередко клиенты, которые привыкли взаимодействовать с сотрудником, уходят вместе с ним. Таким образом, теряется часть дохода компании. То же самое происходит с технологиями. Какое бы соглашение ни заключали между собой работодатель и сотрудник на момент ухода последнего из компании, это не помешает последнему применять наработанные методы и технологии в другой компании. Что касается затрат на оплату ДМС, менеджеры по персоналу отмечают, что при решении об уходе из компании сотрудник начинает активно использовать услуги ДМС, что перекрывает лимит, предоставленный страховой компанией. В итоге уже после того, как сотрудник из компании уходит, всплывает задолженность перед страховой компанией, погашать которую необходимо работодателю.

Урон репутации компании оценить сложно, однако следует помнить об этих скрытых расходах. Кроме того, следует помнить о расходах на наем, обучение и адаптацию нового сотрудника, которая длится до 6 мес. В нашем примере потери от ухода ключевого сотрудника в 12,3 раза превысили его оклад. Уход ключевого сотрудника составил более 60% от ежеквартального дохода, а кроме того, организация потеряла 30% дохода, который приносил данный сотрудник в год. Таким образом, для дальнейшего развития компании потребуется более 67,5% прироста дохода. Такой пример наглядно демонстрирует вклад ключевых сотрудников в развитие бизнеса. В данном примере прямые потери составили 282,5 тыс. руб., а косвенные - 340 тыс. руб., то есть косвенные потери почти на 20% выше прямых (табл. 1).

Таблица 1

Потери организации от ухода ключевого сотрудника

N

Статья расходов

Величина,
руб.

I. Прямые расходы

282 500

1

"Неотработанная" заработная плата

25 000

2

Начисления на заработную плату (30%)

7 500

3

Выходное пособие (по согласованию с сотрудником)

50 000

4

Затраты на поиск нового сотрудника

50 000

5

Затраты на адаптацию нового сотрудника

150 000

II. Косвенные потери

340 000

6

Потеря/частичная потеря клиентской базы

300 000

7

Потеря продукта/концептуального решения

20 000

8

Расходы на оплату активного использования ДМС

20 000

9

Расходы на оплату активного использования корпоративной
мобильной связи перед увольнением

0

10

Расходы на оплату обучения сотрудника

0

11

Затраты на поиск сотрудников команды, уволившейся вместе с
ключевым сотрудником

0

12

Затраты на адаптацию новых сотрудников команды

0

Итого

622 500

Конечно, мы понимаем, что данный пример не является показательным с точки зрения соотношения прямых и косвенных потерь, тем не менее он заставляет задуматься о необходимости тщательной калькуляции возможных убытков компании в связи с увольнением ключевого сотрудника.

Итак, вклад ключевого сотрудника можно оценить исходя из финансовых потерь, которые понесет компания при его увольнении.

Мы предполагаем, что организация заинтересована в удержании ключевого сотрудника, во-первых, потому что знания, умения, навыки и способности этих сотрудников лежат в основе ключевых компетенций организации, во-вторых, потому что увольнение влечет за собой финансовые потери.

Расчет величины доплат ключевому сотруднику

за ценность его знаний, умений и навыков

Одним из основных рычагов удержания сотрудников является заработная плата, которая может быть увеличена до уровня, превышающего рыночную оценку должностной позиции. Главный вопрос в том, какова экономическая целесообразность предлагаемого размера доплаты.

На наш взгляд, расчет величины доплаты следует осуществлять через оценку вложений, которые придется сделать компании, чтобы восстановить статус-кво. Доплата ключевому сотруднику за ценные способности, знания, умения и навыки не должна превышать совокупной величины потерь от его ухода, равно как не должна быть меньше совокупной величины выгоды, которую получает сотрудник при уходе из компании.

Для ее расчета воспользуемся следующей формулой:

n n

V = SUM v + SUM l , (2)

i=1 i j=1 j

где V - выгода сотрудника при увольнении;

v - прямая финансовая выгода:

- "неотработанная" заработная плата;

- выходное пособие (по согласованию с сотрудником);

l - косвенная финансовая выгода:

- использование ДМС (эквивалент расходов компании на оплату использования ДМС);

- использование корпоративной мобильной связи (эквивалент расходов компании на оплату использования корпоративной мобильной связи перед увольнением);

- обучение (эквивалент расходов компании на оплату обучения сотрудника).

Потери, которые при увольнении ключевого сотрудника компания понесет единовременно, могут быть трансформированы в повременные доплаты ключевому сотруднику, работающие как инструмент удержания.

Для этого сделаем допущение о том, что сумма потерь может быть распределена равномерно во времени, с учетом коэффициента дисконтирования:

T Kt

П >= SUM ---------- >= V, (3)

t t

(1 + r)

где Kt - доплата за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности ключевого сотрудника;

П - финансовые потери при увольнении ключевого сотрудника;

V - выгода сотрудника при увольнении;

t - период, в течение которого сотрудник считается ключевым;

r - ставка дисконтирования (средняя ставка по депозитам в рублях).

Итак:

П = 622 500 руб.;

T = 25 лет;

r <1> = 7,88%.

--------------------------------

<1> Средняя ставка по депозитам в рублях, см.: vesti. ru.

Отсюда:

Kt Kt Kt

П >= ---------- + ---------- + ... + ---------- >= V, (4)

(1 + r) 2 25

(1 + r) (1 + r)

┌ ┐

Kt │ Kt │

П >= ---- x │1 - ─----------│ >= V, (5)

r │ 25 │

│ (1 + r) │

└ ┘

622 500 x 0,0788 115 000 x 0,0788

--------------------- >= Kt >= --------------------- (6)

┌ ┐ ┌ ┐

│ 1 │ │ 1 │

│1 - ---------------│ │1 - ---------------│

│ 25 │ │ 25 │

│ (1 + 0,0788) │ │ (1 + 0,0788) │

└ ┘ └ ┘

57 718 >= Kt >= 10 663

Таким образом, сумма доплаты в месяц, при условии что мы планируем удерживать сотрудника 25 лет, будет составлять величину в диапазоне от 888,6 до 4809,9 руб. Для первоначального расчета возьмем максимально возможное время работы сотрудника в организации, чтобы показать принцип расчета. Ясно, что за это время могут измениться условия и факторы, включая вклад сотрудника в организационную эффективность. Вместо 25 лет можно рассчитать доплату на тот срок, на который организация планирует удерживать сотрудника.

Мы предлагаем провести расчеты доплат в зависимости от срока удержания сотрудника в организации. В этом случае менеджеры могут найти баланс между сроком, на который необходимо удержать ключевого сотрудника, и величиной доплаты, которую они готовы установить (табл. 2, рис. 1).

Таблица 2

Доплата ключевому сотруднику

в зависимости от периода работы в организации

Время t
(лет)

Доплата в год
максимальная
(руб.)

Доплата в месяц
максимальная
(руб.)

Доплата в год
минимальная
(руб.)

Доплата в месяц
минимальная
(руб.)

1

671 553

55 962,75

124 062

10 338,5

3

241 028

20 085,67

44 527,264

3 710,605

5

155 416,4

12 951,36

28 711,456

2 392,621

10

92 269,35

7 689,112

17 045,743

1 420,479

15

72 194,39

6 016,199

13 337,115

1 111,426

20

62 837,87

5 236,489

11 608,603

967,3836

25

57 718,45

4 809,871

10 662,847

888,5705

Величина доплат ключевому сотруднику в год

800 000 ─┬────────────────────────────────────────────────

700 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x

600 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x - доплата за

│ ценные

│ способности,

500 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── знания, умения

│ и навыки в год

│ (max)

400 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── @ - доплата за

│ ценные

│ x способности,

│ знания, умения

300 000 ─┼──────────────────────────────────────────────── и навыки в год

│ (min)

│ x

200 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ x

│ x

│ @

100 000 ─┼────────────────────────────────────────────────

│ @

│ @

│ @ @

0 ─┼─────────┬─────────┬─────────┬─────────┬────────┐

1 2 3 4 5

Рис. 1

Таким образом, в рассмотренном примере продемонстрированы методы оценки ценности ключевого сотрудника компании. Алгоритм оценки вклада ключевого сотрудника в обобщенном виде представлен в виде схемы (рис. 2).

Алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников компании

службой управления человеческими ресурсами

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Вход: Исходные данные. Стратегические цели. Основная │┌──────────────┐

│ деятельность. Профиль ключевого сотрудника ││ Формирование │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ запроса на │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ уточнение │

│ Обращение с запросом к линейным руководителям, связанным││ информации к │

│с основной деятельностью, о финансовом вкладе и возможных││ линейным │

│ потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника ││ руководителям│

└─────────────────────────────────────────────────────────┘│ и финансовой │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ службе │

│ Первичная проверка информации о возможных потерях, │└──────────────┘

│ обусловленных увольнением ключевого сотрудника │ /│\

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘ │

\│/ ┌─────┐│

┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││

│Информация адекватна, непротиворечива и достаточна│ │ ││

│ ┌────┐ │ │ ││

└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘

│ │ \│/ └─────┘

┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐

│ Расчет финансовых потерь, обусловленных увольнением │

│ ключевого сотрудника (П) │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘

\│/

┌────────────────────────┐

│ K │

│ T t │

│ П >= SUM -------- >= V │

│ t t │

│ (1 + r) │

└────────────┬───────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐┌──────────────┐

│ Расчет доплаты в месяц за ценные и уникальные знания, ││ Формирование │

│умения, навыки и способности, равный добавленной ценности││ запроса на │

│ сотрудника (Kt) ││ уточнение │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘│ информации к │

\│/ │ линейным │

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐│ руководителям│

│ Согласование бюджета на удержание ключевых сотрудников с│└──────────────┘

│ финансовой службой компании │ /│\

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘ │

\│/ ┌─────┐│

┌──────────────────────────────────────────────────┐ │ Нет ││

│Бюджет согласован, внесения изменений не требуется│ │ ││

│ ┌────┐ │ │ ││

└───────────────┤ Да ├──┬──────────────────────────┴──┼─────┼┘

│ │ \│/ └─────┘

┌────────────────────┴────┴───────────────────────────────┐

│ Разработка плана мероприятий по удержанию ключевых │

│ сотрудников │

└────────────────────────────┬────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выход: Данные о дополнительных расходах на ключевых │

│ сотрудников │

└─────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 2

Мы считаем, что оценка значимости ключевого сотрудника должна производиться департаментом (службой или отделом) управления человеческими ресурсами компании. Конечно, такая оценка целесообразна, если в компании используется модель управления человеческими ресурсами, основанная на идентификации ключевых сотрудников. В обобщенном виде алгоритм оценки ценности ключевых сотрудников выглядит следующим образом. В соответствии со стратегическими целями компании определяются основная деятельность и связанные с ней руководители. Руководителями отправляется запрос о финансовом вкладе и возможных потерях, обусловленных увольнением ключевого сотрудника. После этого осуществляется расчет значимости ключевого сотрудника, по итогам которого служба управления человеческими ресурсами определяет возможную прибавку к заработной плате, которую целесообразно доплачивать за ценные и уникальные знания, умения, навыки и способности. Этот финансовый показатель согласуется с ответственными за формирование бюджета лицами, после чего, если дополнительные расходы организации одобрены, линейный руководитель может планировать возможные варианты дополнительных расходов. В зависимости от потребностей ключевого сотрудника определенная сумма доплаты может быть получена не только в виде прямых выплат, но также в виде оплаты дополнительного обучения, покрытия медицинской страховки и др.

Таким образом, оценка ценности ключевого сотрудника компании может осуществляться двумя способами: определение вклада в доходы организации и определение возможных потерь от увольнения сотрудника. Расчет потерь от увольнения ключевого сотрудника позволяет оценить потенциальные убытки компании в связи с ошибками в управлении человеческими ресурсами. Расчет доплат ключевому сотруднику дает возможность произвести оценку части затрат на удержание персонала. Это важно, особенно в том случае, если удержание персонала составляет одно из важнейших направлений политики компании в области управления человеческими ресурсами.

Мнение эксперта. Носители уникальных знаний

О. Талицына, директор по персоналу "КорпусГрупп"

Ключевые кадры всегда обладают какой-то уникальной компетенцией, они - носители уникальных знаний и навыков. Для любой компании удержание таких сотрудников - довольно серьезная проблема. Проще, если ключевой сотрудник обладает уникальными знаниями, применить которые может только в вашей компании. В противном случае все зависит от программ лояльности, причем речь не только о материальной мотивации. Грамотно выстроенные программы лояльности существенно увеличивают число ключевых сотрудников, которые работают в компании от трех до пяти - семи лет.

Библиографический список

1. Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 - 97.

2. Lepak D. P. & Snell S. A. The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development // Academy of Management Review. 1999. 24. 31 - 48.

3. Lepak D. P. Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment and human resource configuration / D. P. Lepak, S. A. Snell // Journal of Management. 2002. N 28. P. 517 - 543.

4. Lepak D. P. Managing the human resource architecture for knowledge-based competition / D. P. Lepak, S. A. Snell // Strategic Human Resource Management. Blackwell Publishing, 2007. P. 333 - 352.

5. Becker B. The HR scorecard: linking people, strategy and performance / B. Becker, M. Huselid, D. Ulrich. Harvard Business Press, 2001. 235 p.

6. Lopez-Cabrales A. The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiency / A. Lopez-Cabrales, R. Valle, I. Herrero // Human Resource Management. 2006. N 1. P. 81 - 109.

А. Крупская

Менеджер

по работе с выпускниками

Высшей школы менеджмента

Санкт-Петербургского

государственного университета

В. Минина

Д. с. н.,

профессор,

зав. кафедрой

организационного поведения

и управления персоналом

Высшей школы менеджмента

Санкт-Петербургского

государственного университета

Подписано в печать

13.06.2012

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Valeratal