Создание моделей компетенций Часть 2. Собираем информацию

Предыдущая часть Часть 1. Начало

Сбор информации начинается после выработки общего графика проекта, встреч в рабочих группах и других подготовительных мероприятий, которые мы описали в предыдущей статье. Как мы писали ранее, обычно для сбора информации мы используем следующие методы:

  • Интервью по критическим инцидентам;

  • Прямые атрибуты;

  • Репертуарные решетки;

  • Прогностическое интервью с руководителями (не так часто, но используем).

Далее мы кратко опишем наш собственный практический опыт использования выше перечисленных инструментов.

Прямые атрибуты. Самый простой метод, с которого мы всегда начинаем. Он «безопасен» для сотрудников, так как практически не требует от сотрудника ничего рассказывать. Для данного метода мы пользуемся конструктором UCF и моделью IMC компании CEB.

Модель UCF. Методика

Первая раскладка. В данном конструкторе 20 карточек (одна карточка – одна компетенция). Мы просим карточки разложить следующим образом:

Первая колонка – пять карточек. Это компетенции, без которых данная должность не может существовать. Это критические компетенции. Вторая колонка – семь карточек. Это компетенции необходимые должности для эффективной работы. Третья колонка – сколько получится. Это компетенции, которые мы можем развить и не критично, если они не развиты на моменте входа в компанию. Последняя колонка – четвертая. Там должно оказаться не менее трех компетенций (карточек). Данные компетенции не критичны в работе должности и от них можно отказаться.

Первая раскладка, как правило, длиться долго, так как человек видит карточки впервые и внимательно вчитывается, чтобы понять суть предложенной информации. Желательно, чтобы Вы были рядом и отвечали на те вопросы, которые возникают. Иногда мы в начале работы помогаем с компетенциями, которые можно сразу «отсеять». Например, компетенция «Формулирование стратегий и концепций» для модели компетенций на должность «Администратор кофейни сети» явно лишняя, так как в деятельности данной должности нет элементов формирования стратегий и концепций.

После того, как закончена первая раскладка, мы проводим собеседование (очень коротко) и задаем вопросы, уточняющие последовательность расположения компетенций (карточек), так как первый вариант бывает не совсем логичным. Затем предлагаем переложить карточки, если изменилось мнение о расположении компетенции в модели. После получение утвердительного ответа об окончании раскладки убираем последний ряд (четвертый), в котором находятся карточки с «ненужными» компетенциями.

Вторая раскладка. Первое действие, которое мы выполняем – это смешиваем все карточки, под неодобрительный взгляд интервьюируемого. Далее мы обязательно объясняем, что следующая раскладка – это не повторение предыдущей. Нет необходимости стараться повторить предыдущий выбор, и - это не проверка памяти. Далее обращаем внимание на то, что в первой колонке будет три карточки, во второй – пять карточек, в третей – сколько получиться, а в четвертой не менее трех карточек. Принцип значимости компетенций прежний.  Второй выбор идет как правило быстрее. После окончания выбора мы задаем вопросы по компетенциям, расположение которых в модели нам кажется не логичным и просим привести примеры из практической деятельности интервьюируемого, где данная компетенция была нужна. Чаще всего происходит дополнительное переосмысление выбора и человек выполняет корректировку, перекладывая карточки с компетенциями. После того, как раскладка закончена мы просим в каждой колонке разместить карточки с компетенциями по мере значимости. Верхние позиции занимают компетенции с большим весом (значимостью) в ряду. Далее, следуя по колонке сверху вниз, значимость компетенций уменьшается. После окончания мы дополнительно задаем вопросы о раскладке и в случае нелогичности расстановки приоритетов просим привести реальные случаи из практической деятельности, на основании которых хорошо видна та закономерность, о которой говорит предложенная последовательность карточек. Это иногда приводит к корректировке выбора. Далее фиксируем результат.

Результаты мы заносим в Excel файл. В данном файле, в единую таблицу занесены результаты всех раскладок. Чем больше результатов, тем достовернее результат. Выделяем наиболее встречаемые компетенции. Всегда возникает вопрос – сколько оставить компетенций для дальнейшего анализа?  Если данных достаточно, то Вы четко увидите картину: компетенции, которые использует должность будут выделяться (по частотности и приоритетности выбора) от компетенций, которые не обязательны для данной должности. Далее мы работаем с пулом наиболее часто встречающихся компетенций.

Работа с моделью IMC (CEB)

Одно из отличий этой модели компетенций от конструктора UCF – количество карточек. В модели IMC 16 карточек (в UCF - 20 карточек). При работе с этой моделью меняется только количество карточек в столбцах. Остальные, выше описанные правила, остаются прежними. В первой раскладке во все столбцы мы размещаем по 4 карточки. Суть столбцов такая же, как при раскладке карточек UCF. После первой раскладки мы убираем последний столбец. Во второй раскладке карточек мы просим разложить четыре столбца, но по три карточки. Далее процедура методики аналогичная, как при работе с моделью UCF.

Каждая выделенная компетенция из конструктора (модели) является ориентиром при анализе деятельности должности. Бывает, что во время анализа Вы не находите подтверждения через поведенческую модель должности тех или иных компетенций. И бывает наоборот: Вы встречаете поведение в отброшенных компетенциях. Что с этим делать? Об этом в следующих статьях, посвященных анализу.

В следующей статье мы расскажем о методе «Интервью по критическим инцидентам».

highadvance.org

Рубрика: 
Ключевые слова: