Есть несколько известных пословиц, которые остаются актуальными и сегодня, спустя сто лет: «Болезнь легче предупредить, чем лечить», «Семь раз отмерь, один раз отрежь», «Кто рано встает, тому Бог подает».
Как консалтинговая компания, которая занимается развитием лидерства в государственных и частных организациях, мы обеспокоены двумя тенденциями, которые наблюдаем на рынке.
1. Организации слишком долго откладывают запуск программ развития лидерских качеств.
2. Самые эффективные программы развития лидерства зачастую доступны только топ-менеджерам и руководителям среднего звена.
Вот данные, основанные на нашем анализе, который охватывает около 87 000 руководителей из нашей базы. На диаграмме ниже показано распределение участников по возрасту. Обратите внимание: средний возраст всех участников составляет 40,2 года. При этом в среднем человек получает свою первую руководящую должность в 27 лет. Можно ли назвать такую политику эффективной? Разумно ли допускать, чтобы более половины руководителей в компаниях работали без какой-либо формальной подготовки на протяжении десяти лет?
Слишком долгая отсрочка влечет за собой множество негативных последствий. Сотрудники, находящиеся в подчинении у таких руководителей, часто лишены возможности работать под началом сильного лидера. Совершаются типичные ошибки новичков. Карьерный рост и удовлетворенность работой самого руководителя снижаются. Закрепляются плохие привычки, которые потом сложно искоренить. Страдает репутация организации, а также упускаются возможности, которые могли бы быть реализованы, если бы новые руководители были хорошо обучены.
Второй вопрос, который нас беспокоит, заключается в том, что самые эффективные методы обучения и развития, похоже, доступны только сотрудникам на высших должностях. Мы понимаем традиционные причины такого подхода. Некоторые считают, что «должность дает определенные привилегии». Другой распространенный аргумент — организация не может позволить себе обучать более широкую группу руководителей и линейных сотрудников.
Наша позиция такова: развитие лидерских качеств имеет много общего с массовой вакцинацией в здравоохранении. Мы прививаем детей от дифтерии, столбняка, брюшного тифа, кори, свинки и оспы, чтобы искоренить эти болезни или свести их к минимуму. Причина, по которой мы делаем это в раннем возрасте, очевидна. Чем дольше вы ждете, тем выше риск, что человек пострадает, а болезнь распространится на других. И было бы странно давать детям ослабленную дозу вакцины только потому, что их слишком много или они еще не заслужили «полноценную».
Точно так же использование самых эффективных и проверенных инструментов развития в начале карьеры человека имеет гораздо больше смысла. Именно на этих ранних этапах объективная обратная связь может направить людей по оптимальному пути и предотвратить формирование моделей поведения, которые будут тормозить их рост. Сегодня комплексная обратная связь «360 градусов» для самоанализа обычно доступна только руководителям среднего и высшего звена.
Мы читаем истории о матерях, которые голодают, чтобы их дети могли хорошо питаться. Возможно, это слишком драматичная метафора, но матери инстинктивно понимают важность питания детей самой полезной едой. Они осознают, что это имеет долгосрочные последствия. Почему этот же принцип не применяется в корпоративной жизни? Почему самые эффективные программы развития предназначены для среднего и высшего менеджмента, хотя их можно легко внедрить для новых руководителей на передовой?
- Forbes.com
Поделиться
