Почти три четверти генеральных директоров сегодня утверждают, что именно они принимают ключевые решения по внедрению искусственного интеллекта в компании, а половина из них считает, что их должности окажутся под угрозой, если ИИ не принесет ожидаемых результатов в этом году. Однако, несмотря на эту срочность, разрыв между потенциалом технологий и реальностью остается огромным. Только 22% компаний смогли перейти от этапа проверки концепции к созданию реальной ценности, и лишь 4% генерируют существенную ценность.
Проблема кроется не в технологиях, а в организации работы.
В то время как Boston Consulting Group представила данные о застопорившихся проектах ИИ, компания Anthropic тихо опубликовала нечто гораздо более важное: обновленную конституцию для своей системы Claude. Это не просто список правил, а иерархия приоритетов, определяющая поведение системы при возникновении компромиссов. На первом месте — безопасность и контроль со стороны человека, затем — этичное поведение и соблюдение нормативных требований, и только потом — полезность.
Если рассматривать эти два события вместе, становится ясно, почему так много проектов в области ИИ заходят в тупик после этапа демонстрации.
Большинство компаний внедряют искусственный интеллект так же, как когда-то внедряли обычное программное обеспечение: выбирают инструмент, запускают пилотный проект, продвигают его и надеются, что организация успеет адаптироваться. Данные BCG показывают, что этот подход не работает. Основная проблема не технологическая, а организационная. Суть не в моделях, а в операционной системе работы. Принцип 10-20-70 от BCG наглядно это иллюстрирует: около 10% усилий должно уходить на алгоритмы, 20% — на данные и технологии, а 70% — на людей и перепроектирование процессов. Успеха добиваются не те компании, у которых лучшие инструменты, а те, которые меняют сам подход к выполнению работы.
Однако многие организации по-прежнему считают, что ценность ИИ заложена в самой модели. Они полагают, что более сложные запросы, дополнительные лицензии или правильный поставщик решат все проблемы. Такой подход приводит к знакомому результату.
Сначала команды внедряют инструменты и добавляют ИИ к существующим процессам. Затем запускают пилотные проекты и радуются локальным успехам. А потом наступает реальность: рабочие процессы и системы управления не масштабируются. В итоге прогресс замедляется, и руководство задается вопросом, почему внедрение не дало реальных результатов. Компания Anthropic невольно предоставила руководителям план действий. Ее обновленная конституция — это руководство для лидеров, замаскированное под документ по безопасности ИИ.
В ней определено не только то, что должна делать система, но и то, как она должна рассуждать при возникновении конфликтов правил, нестандартных ситуаций или искаженных стимулов. Именно этого сейчас не хватает организациям.
Искусственный интеллект не просто ускоряет работу. Он выявляет несоответствия, обходные пути и негласные правила, на которых держится реальный рабочий процесс. Если внедрить ИИ в неэффективный процесс, вы получите не быстрый результат, а быстрый хаос.
Вот неудобный вывод для руководителей: если в вашей программе внедрения ИИ нет «конституции», определяющей организацию работы, система будет использовать существующую. А эта устаревшая конституция была написана для мира без автономных агентов, анализа данных в реальном времени и участия машин в принятии решений. Чего не хватает, так это операционной конституции для работы, основанной на ИИ. Если вы хотите, чтобы искусственный интеллект работал на уровне всей компании, а не только в рамках пилотов, и приносил долгосрочную выгоду, нужно перестать думать о конкретных сценариях использования и начать перепроектировать саму работу.
Эффективная операционная конституция решает три задачи.
Во-первых, она определяет иерархию приоритетов. Риск, безопасность и доверие — это то, что нельзя оптимизировать. Далее следуют этика и справедливость. Затем — обязательные требования, например, соблюдение нормативных актов. И только в конце — то, ради чего система создана, включая пользу для клиентов и сотрудников.
Во-вторых, она перестраивает рабочие процессы от начала до конца в соответствии с этой иерархией. Вопрос не в том, где можно применить ИИ, а в том, как должен измениться процесс, если ИИ способен составлять черновики, принимать решения, ставить задачи, обобщать информацию и действовать. Этот сдвиг требует четкого выбора в отношении экспертных суждений, эскалации и ответственности.
В-третьих, она создает условия для масштабирования. ИИ масштабируется не за счет энтузиазма, а за счет четкости операционных процессов. Это означает появление новых ролей, новых этапов передачи задач, новых метрик эффективности и системы управления, соответствующей темпам работы. Как это выглядит на практике? Качественный скачок происходит, когда компании перестраивают целые процессы от начала до конца: агенты выполняют четко определенные задачи, люди принимают решения в сложных ситуациях, а операционная модель обеспечивает устойчивость.
Это не пилотный проект. Это перепроектирование того, как выполняется работа.
Это отражает и собственный сдвиг Anthropic: от систем, которые просто следуют правилам, к системам, действующим в соответствии с принципами, работающими в реальном мире. Что генеральные директора должны сделать в первую очередь, чтобы превратить ИИ в источник ценности? Если вы серьезно настроены перейти от экспериментов к созданию ценности, вместо запуска еще трех пилотных проектов сделайте следующее: выберите один поток ценности, а не десять сценариев использования. Выберите процесс, где скорость, качество или риск действительно критичны — например, оформление заказов, обработку страховых случаев, андеррайтинг, адаптацию новых сотрудников или закупки.
Честно опишите текущий рабочий процесс. Определите, где принимаются решения, где возникают задержки, где необходимо экспертное мнение, а где действия выполняются просто по привычке. Напишите свою операционную конституцию. Создайте иерархию приоритетов, которая регулирует компромиссы между скоростью и риском, персонализацией и соблюдением правил, автономией и контролем.
Перепроектируйте процесс от начала до конца. Распределите роли между людьми и агентами, уберите лишние этапы согласования, пересмотрите передачу задач и создайте понятные пути эскалации. Оцените результаты. Свяжите изменения с измеримой бизнес-ценностью, а не с показателями активности. Инвестируйте в главное. Направьте основные усилия на процессы, людей, обучение и культуру, а не только на инструменты.
Генеральные директора должны лично участвовать в этом процессе, так как внедрение ИИ требует интеграции стратегии, операционной деятельности, культуры, управления рисками и развития персонала. Опасность и возможность заключаются в том, что вы не добьетесь ценности одними лишь приказами, если операционная система организации останется прежней. Компании Boston Consulting Group и Anthropic передали одно и то же сообщение с разных сторон экосистемы ИИ. Искусственный интеллект терпит неудачу не потому, что не может генерировать ценность. Он терпит неудачу, потому что мы не перепроектировали работу и не уточнили принципы, по которым она строится.
Вопрос не в том, слышите ли вы это. Вопрос в том, готовы ли вы переписать конституцию.
- Forbes.com
Поделиться
