В прошлом месяце генеральный директор AT&T Джон Стенки отправил сотрудникам прямое письмо. В нём было много интересного, но один фрагмент особенно привлек моё внимание. «Некоторые из вас, возможно, начинали работу в этой компании, ожидая "трудового договора", основанного на лояльности, — написал Стенки. — Мы сознательно отошли от некоторых из этих принципов». Не новость, что компании стали менее лояльны к сотрудникам, но я никогда не слышал, чтобы руководитель крупной корпорации так открыто признавал это и с таким равнодушием. В своей колонке я назвал это письмо явной попыткой американских корпораций пересмотреть условия труда.
Реакция была бурной. Я получил более 100 писем и сообщений от читателей, которые хотели поделиться своим опытом и мнением о «смерти» лояльности. Многие винили генеральных директоров, которые ставят квартальную прибыль выше рабочих мест. Другие обвиняли миллениалов и зумеров в эгоизме и нежелании выполнять задачи, выходящие за рамки должностных инструкций. Общий вывод, который я слышал снова и снова: корпоративная среда превратилась в антиутопию, напоминающую «Повелителя мух».
Один из читателей, бывший топ-менеджер автомобильной компании, выразил это ярко. Он написал: «Компании пытаются создать у людей ощущение "семьи", но могут выбросить вас, как ненужную рыбу, как только показатели ухудшатся». Он добавил, что сотрудники «не лучше», так как они «ищут следующую ступеньку и готовы предать вас, чтобы подняться по карьерной лестнице».
Связь между работодателем и сотрудником, как и любые отношения, держится на ожиданиях обеих сторон. Специалисты по управлению персоналом называют это «психологическим контрактом». Когда эти ожидания нарушаются, одна сторона отстраняется, что часто заставляет другую сделать то же самое. Доказательства этого порочного круга повсюду. После массовых отмен предложений о работе стало нормой, что студенты отказываются от уже согласованных позиций. Сотрудники не предупреждают об увольнении за две недели, опасаясь, что их уволят в тот же день. В то же время HR-отделы отключают доступ к корпоративной почте и Slack ещё до официального увольнения, чтобы предотвратить рассылку гневных сообщений или возможность попрощаться.
Я опасался, что если эта спираль продолжится, мы окажемся в рабочей среде, полностью лишённой доверия и доброй воли, где ни работодатели, ни сотрудники не чувствуют взаимных обязательств. Многие из моих читателей, независимо от должности — будь то руководители или начинающие специалисты, — считали, что этот сценарий скоро станет реальностью.
В нашей нынешней реальности работодатели и сотрудники повсюду глубоко несчастны. Только 31% американцев заявили, что вовлечены в работу в прошлом году. Это самый низкий показатель за десятилетие, по данным Gallup. Генеральные директора знают, что это плохо, и видят, какую некачественную работу производит демотивированный персонал. Поэтому они угрожают увольнениями и заставляют всех возвращаться в офис, что ещё больше демотивирует людей и приводит к худшим результатам.
Сейчас у корпоративной Америки есть выбор. Она может скатиться в дисфункциональный хаос. Или может приложить усилия для пересмотра «психологического контракта» с сотрудниками. Проанализировав отношения людей с работой за последние четыре года, я пришёл к выводу, что это должно начаться с переосмысления лояльности, и размышлял о том, как адаптировать её к современным условиям.
История корпоративной лояльности началась в начале XX века, после индустриализации. Руководители заставляли работников трудиться в тяжёлых и опасных условиях на фабриках. Эта погоня за эффективностью давала краткосрочные результаты: росли производительность и прибыль. Но издержки становились всё более заметными. Работники бунтовали, опаздывали, массово увольнялись и устраивали забастовки. Когда враждебность на рабочем месте достигла пика, руководители начали искать другой подход.
Одной из первых компаний, начавших экспериментировать с отношениями, основанными на заботе, стала AT&T. В 1913 году она начала предлагать сотрудникам комплексный пакет льгот. Компания предоставляла пособия по инвалидности для раненых, пенсионное обеспечение за выслугу лет и доступ к корпоративным врачам. К 1920-м годам AT&T открыла дома отдыха для телефонисток, устававших от тяжёлой работы по соединению звонков. Компания даже нанимала штатных «консультантов», которые терпеливо выслушивали жалобы сотрудников. «AT&T поняла, — писал один историк, — что компания, проявляющая заботу о проблемах сотрудников, получает от них более высокую производительность».
К середине века большинство крупных компаний последовали примеру AT&T. Они предоставляли пенсии, обширное обучение и возможности для продвижения по карьерной лестнице. Самое главное — они обещали стабильность. В должностях, не связанных с производством, увольнения были почти невозможны, и для этого требовалось совершить что-то действительно серьёзное. В результате сотрудники часто оставались на работе десятилетиями, и в опросах подавляющее большинство заявляло, что чувствует себя комфортно в своей организации. Лояльность порождала лояльность.
Всё начало меняться в 1980-х годах. Правительство разделило такие конгломераты, как AT&T, а глобализация заставила американские предприятия конкурировать с более гибкими компаниями за рубежом. Жёсткая конкуренция привела к падению прибыли, что породило философию управления, ориентированную на краткосрочную отдачу акционерам. «Этот акцент на результатах заставил высшее руководство и даже HR-отделы рассматривать работников как товар, — говорит Дениз Руссо, профессор организационного поведения и государственной политики в Университете Карнеги-Меллона. — Если они не работают хорошо, мы их заменим. Мы не будем в них вкладывать».
Со временем увольнения стали обычным явлением, и генеральные директора стали относиться к сотрудникам всё более транзакционно. Сегодня многие компании даже не увольняют людей лично, а просто отключают их доступы электронным письмом, как будто они — машины, которые можно выключить одним щелчком.
Учитывая это многолетнее отступление работодателей, почему только сейчас возникло такое антирабочее настроение? Исследования Руссо и опросы сотрудников объясняют эту задержку. Сотрудники видят, что компании дают им всё меньше, но многие по-прежнему сообщают, что отдают столько же, сколько и раньше. В старой модели взаимной заботы есть что-то сильное, и людям трудно от неё отказаться.
«Всё происходит, когда случается что-то действительно серьёзное — вас увольняют, с вами обращаются очень плохо — люди злятся и переосмысливают всё, — говорит Руссо, которая ввела понятие «психологического контракта». — Нужно сильно пострадать».
Для одного давнего сотрудника AT&T, которого я назову Стивом, этот момент наступил не сразу. Годами он наблюдал, как компания отдаляется от людей. Сотрудники, попавшие под сокращения, получали всё меньше времени на подготовку к увольнению. Росли страховые взносы. Уменьшался размер пенсионных пособий. Он и его коллеги начали шутить, что аббревиатура компании означает «Always Take & Take» (Всегда бери и бери). Тем не менее, он продолжал отдавать все силы. «Бывали моменты, когда я думал: зачем ты так усердно работаешь для места, которое тебя не ценит? — говорит он мне. — Он до сих пор не может объяснить это, кроме как желанием хорошо работать. Будучи ветераном ВМС, он не считал, что у него есть склонность к «тихому увольнению».
Но в прошлом году, когда AT&T решила консолидировать свои центры, его руководители поставили ультиматум: переезд. Стив объяснил, что у него есть больной родственник, из-за которого переезд был невозможен. Тем не менее, они не изменили решения. Что-то в нём сломалось. «Я выкладывался на полную, — говорит Стив. — Я работал по 50–60 часов в неделю. Я ожидал, что в трудную минуту они проявят снисхождение». С этого момента он перестал стараться и возненавидел свою работу. «Они позволили им изменить то, кем я был».
В то время как у большинства моих читателей были истории, похожие на историю Стива, некоторые описывали рабочие места, где лояльность всё ещё жива. Пол, инженер-программист в средней компании, искренне заботится о своём работодателе. За три года его работы в отделе уволили только одного человека, и это было не сокращение. Когда его руководители планировали политику возвращения в офис, они спросили сотрудников об их предпочтениях. Пол создаёт инструменты для коллег и избегает некачественных решений, потому что знает, для кого пишет программное обеспечение. «Я чувствую, что являюсь частью чего-то, — говорит он. — Это заставляет меня работать на пределе возможностей».
Джиллиан Фицпатрик Алисия, специалист по маркетингу в глобальной компании по промышленной автоматизации, поняла, насколько лояльна её компания, во время пандемии. Генеральный директор сразу предупредил, что если ситуация ухудшится, ему, возможно, придётся сократить зарплаты в её отделе, но пообещал, что никто не потеряет работу. В итоге никто не был уволен, и зарплаты не урезали. «Мы все знали, что будем в этом вместе, — говорит Джиллиан. — Я знаю, что это не так для многих людей, но компания действительно ощущается как семья».
Я тоже когда-то работала в такой компании. Я пришла в редакцию Bloomberg в Токио сразу после колледжа. Через два года я убедила редактора перевести меня в один из офисов США. Моя просьба была простой: мне было невозможно строить отношения в Японии, будучи лесбиянкой. Если я останусь, сказала я ему, напоминая, что мне уже 24 года, я обречена на одиночество. Он рассмеялся, как отец, сказал, что понимает, и передал мою просьбу по цепочке. Вскоре после этого я начала работать в бюро Bloomberg в Сан-Франциско с визой и временной квартирой, которую компания для меня подготовила.
Лояльность не обязательно означает навсегда. Она должна быть искренней. Татьяна Финкельштейн
Именно таким был Bloomberg. Когда я предложила создать новый раздел, мне предоставили ресурсы для его реализации. Когда мне стало скучно, мне внезапно предложили трёхмесячную работу по управлению новостным центром в Токио. Там были редкие небольшие сокращения, но большинство из нас верили, что будем работать там долго. Что важнее, я чувствовала, что мои руководители, их руководители и коллеги заботятся о моём профессиональном росте и благополучии как личности, и это заставляло меня стремиться работать хорошо. Я очень усердно работала — иногда даже слишком много для себя — но мне было радостно отдавать все силы рядом с другими, которые делали то же самое.
Подобные истории редки в современном корпоративном мире. Глобальная конкуренция, меняющиеся требования к навыкам и капризные инвесторы означают, что большинство предприятий не могут обещать работу на всю жизнь. Но лояльность всегда была не только о пожизненном трудоустройстве. Для меня это было о том, что Bloomberg инвестирует в мой рост. Для Джиллиан — о прозрачности генерального директора. Для Пола — об участии в важных решениях.
Мы склонны отождествлять лояльность с постоянством: пожизненная работа за пожизненную службу. Но что, если лояльность может означать что-то более широкое?
В своей книге 1908 года «Философия лояльности» американский философ Джозайя Ройс дал этому понятию гораздо более широкое определение, чем мы привыкли думать. «В основе лояльность — это просто преданность делу, которое больше, чем мы сами, — сказал он. Это дело может быть героическим, например, смерть за свою страну, или совершенно обычным, например, обеспечение безопасности группы детей на экскурсии. Он не считал, что это должно длиться вечно. Люди должны оставаться верными этому делу только «пока выполняется работа, которую вы можете для него сделать». Независимо от того, насколько велика или мала, постоянна или временна эта работа, Ройс считал, что служение коллективному делу — это то, что объединяет нас с другими людьми и делает жизнь стоящей. Лояльность, по его словам, — «это то, что нам всем, как людям, необходимо».
В последующие десятилетия психологи углублялись в вопрос, что лежит в основе наших потребностей. Одна влиятельная теория свела знаменитую иерархию Маслоу к трём фундаментальным принципам: существование, взаимоотношения и рост. Ройс был прав: рабочая лояльность затрагивала все три. Стабильность работы давала людям уверенность в том, что они смогут оплачивать счета и комфортно жить. Долгосрочная занятость способствовала значимым отношениям с коллегами. А система внутреннего продвижения помогала сотрудникам развивать новые навыки и брать на себя больше ответственности со временем. Удовлетворяя потребности сотрудников, компании получали от них качественную работу.
Вопрос в том, могут ли сегодняшние предприятия по-прежнему удовлетворять эти потребности, не обещая работу на всю жизнь. Могут ли они инвестировать в рост сотрудников не только для работы в своей организации, но и для будущей карьеры в другой? Может ли этот рост дать работникам уверенность в том, что они смогут найти новую работу, даже если их нынешняя исчезнет, что снизит тревогу, связанную с риском увольнения? И, самое главное, могут ли работодатели относиться к сотрудникам с уважением и честностью, которых те заслуживают? Могут ли они создать культуру, в которой коллеги доверяют и зависят друг от друга?
На практике это может выглядеть как возмещение стоимости обучения для получения дополнительной степени или предложение надёжных программ для выпускников, которые позволяют им работать в разных направлениях бизнеса. Это разница между тем, как Meta тихо вносит некоторых уволенных сотрудников в «чёрный список», и тем, как Salesforce даёт сотрудникам два месяца на поиск другой должности внутри компании перед увольнением. Это стартапы, работающие удалённо, которые привозят сотрудников на ежеквартальные встречи не только для того, чтобы люди могли сидеть вместе на совещаниях, но и для того, чтобы они могли узнать друг друга вне работы.
Из всех моих недавних разговоров с читателями тот, который оставил меня с наибольшим оптимизмом, был с Татьяной Финкельштейн, серийным предпринимателем. В своём первом стартапе IQ Wired её миссия заключалась в «работе на всю жизнь»: около 80% людей, которых она нанимала, выходили там на пенсию или всё ещё работают. В нынешней компании, zLinq, она делает акцент на долгосрочной занятости чуть меньше, но говорит, что по-прежнему глубоко заботится о своих сотрудниках. Её главное правило — прозрачность. Она делится даже сложными новостями заранее; когда ей пришлось уволить кого-то в прошлом году, она предупредила его об этой возможности за шесть месяцев. Она также остаётся на связи со многими ушедшими сотрудниками, предлагая некоторым из них место в консультативном совете компании. «Это не просто транзакция: "Я плачу вам зарплату, и вы работаете на меня", — говорит она. — Это отношения, которые могут длиться и после этого». И её подход приносит плоды: в zLinq 94% сотрудников остаются в компании, показатель вовлечённости почти в три раза превышает эталон Gallup, и сотрудники, которые, по её словам, действительно выкладываются на полную.
«Лояльность не обязательно означает навсегда, — говорит Финкельштейн. — Она должна быть искренней».
Долгое время я думала, что останусь в Bloomberg на всю карьеру. Но после десяти лет напряжённой работы я захотела сделать перерыв. Я путешествовала некоторое время, а затем присоединилась к Business Insider, что оказалось совсем другим местом, чем Bloomberg. BI — гораздо более молодая компания, и там нет такого комплексного пакета льгот. Было несколько крупных сокращений. Тем не менее, к моему удивлению, я была счастлива. Мои редакторы стараются отмечать мои статьи и уважать мою экспертизу. Они позволяют мне работать из дома. И я очень выросла как автор благодаря свободе, которую мне дали для работы над амбициозными материалами, о которых я всегда мечтала. Если я окажусь на рынке труда, у меня будет портфолио, которым я горжусь, и я думаю, что это поможет мне найти следующую работу.
«Мы все очень похожи на маленькие атомы, которые не производят ничего, что имело бы пользу, кроме нашего существования». Дениз Руссо
Поэтому я пишу это в 23:30 — не из наивной надежды на то, что моя усердная работа защитит меня, а из чёткого осознания, что должна предоставить читателям, таким как вы, самые глубокие и честные материалы. Я, вероятно, покину компанию в какой-то момент, но это кажется справедливой сделкой. Сейчас я отдаю все силы, даже если, возможно, уйду позже. Я чувствую новую лояльность к BI.
Работодателям нужно сделать первые шаги к этой новой лояльности. Они первыми нарушили старый договор. У них также гораздо больше власти, чем у отдельных работников, для формирования культуры своей организации. И даже если они беспокоятся, что сотрудники не ответят взаимностью, я думаю, что большинство это сделает.
Возьмём, к примеру, разочарованного сотрудника AT&T, Стива. В конце прошлого года он ушёл после почти 25 лет работы в AT&T и начал работать в новой компании. Он знает, что его новая компания не застрахована от увольнений — это крупная публичная компания, как и AT&T, — но он говорит, что там другая культура. Коллеги выслушивают его отзывы и обсуждают их, а не отмахиваются. Руководители открыто говорят о своих ошибках и стараются отдавать должное сотрудникам за успехи. И из-за этого он снова выкладывается на полную.
- Businessinsider.com
Поделиться
