Влияние руководителей на своих подчиненных гораздо сильнее, чем принято считать, — это подтверждают недавние исследования. Подход к управлению, ориентированный исключительно на результат и повышение производительности в ущерб здоровью и безопасности сотрудников, выходит далеко за пределы офиса. Более того, стиль лидерства способен влиять на жизнь и будущее детей работников.
Два независимых исследования, проведенных совсем недавно, проливают свет на эту проблему. Во-первых, опрос Института рабочей силы компании UKG, в котором приняли участие 3400 человек из 10 стран, подчеркнул решающую роль работы и лидерства в психическом благополучии — как в рабочее время, так и за его пределами. Выяснилось, что «руководители влияют на психическое здоровье сотрудников (69%) сильнее, чем врачи (51%) или психотерапевты (41%), и так же сильно, как супруги или партнеры (69%)». Кроме того, 80% сотрудников предпочли бы хорошее психическое здоровье более высокой зарплате; 67% сотрудников и 70% руководителей согласились бы на снижение дохода ради улучшения психологического благополучия.
В готовящейся к выходу книге «Работа имеет значение: как работа родителей влияет на благополучие ребенка» (Princeton, 2023) рассматривается, как профессиональный опыт родителей сказывается на жизни их детей. В рамках этого исследования ученые более десяти лет анализировали данные свыше 370 семей с низким доходом и из рабочего класса, начиная с периода беременности и первых лет воспитания. Было установлено, что сотрудники с большей автономией и поддержкой со стороны руководства проявляют больше тепла и вовлеченности в общении со своими детьми. Важно рассматривать это открытие в контексте исследований Центра развития детей Гарвардского университета, которые показывают: «Теплое и чуткое воспитание в первый год жизни повышает уровень привязанности ребенка к родителям, а также его эмоциональную регуляцию, социальные навыки и успеваемость».
«Эти данные говорят о том, что поведение лидеров влияет не только на бизнес-показатели, но и на повседневную жизнь сотрудников и их детей. Можно с уверенностью утверждать: то, как вы руководите сегодня, фундаментально повлияет на рабочую силу будущих поколений», — отметил Крис Шипли. Учитывая масштаб этого влияния, нам необходимо пересмотреть подход к лидерству. Важно понимать: руководители не должны заменять квалифицированных специалистов в области психического здоровья, особенно для людей в кризисном состоянии. Тем не менее, эмпатичный стиль управления лучше всего служит компаниям, сообществам и обществу в целом, а также формирует будущий кадровый потенциал. Стоит подчеркнуть, что эмпатичное лидерство не означает снижения требований к результатам. Напротив, оно предполагает, что руководители помогают сотрудникам раскрыть свой потенциал и мотивируют их заботиться о психическом благополучии — ключевом компоненте человеческого процветания и реализации возможностей.
Чтобы стать более эмпатичными и эффективными, руководителям необходимо внести четыре фундаментальных изменения:
1. Мышление. Руководители больше не просто управляют людьми — они помогают им добиться успеха. Специалисты по организационной психологии из SAP SuccessFactors изучили научные и деловые публикации, чтобы понять, как меняется роль руководителя. Они пришли к выводу, что самые эффективные лидеры перешли от фокуса на процессах, контроле и оценке эффективности к роли «тренеров по развитию». Такие менеджеры приглашают к обратной связи, создают психологическую безопасность и оказывают индивидуальную поддержку. Как отмечается в их отчете, задача руководителя — «обеспечить успех команды, создать содержательный и увлекательный опыт для ее участников и предоставить им возможности для карьерного роста, которые могут выходить за рамки текущей команды». Другими словами, сотрудники больше не работают на вас — вы работаете на них. Ваш успех зависит от их успеха.
2. Культура. В эпоху, когда начальник считался всезнающим и непогрешимым, сотрудники стремились к вниманию, указаниям и похвале. В такой парадигме работники становились конкурентами, что подтверждают деструктивные практики управления, например, рейтинговые системы, сталкивающие людей друг с другом в своеобразной «голодной игре» за первенство. Исследователь эволюционной биологии Уильям Миур в ходе многолетних опытов доказал, что сотрудничество всегда эффективнее конкуренции, приходя к выводу: «конкуренция между растениями или животными может драматически снизить урожайность». Сегодня, когда компании стремятся повысить вовлеченность и стимулировать совместную работу, командам необходимо использовать коллективный интеллект, так как ни один человек не обладает всеми знаниями для достижения успеха. Сотрудники — это партнеры, а не конкуренты. Ключевой аспект этого сдвига — доверие. Недавно Gallup зафиксировал снижение уровня доверия: лишь 21% респондентов заявили, что доверяют руководству своей организации. Это ниже, чем в разгар пандемии. Доверие и психологическая безопасность необходимы для успешной совместной работы. Когда члены команды воспринимают друг друга как партнеров, руководители могут стать наставниками и проводниками, а не просто судьями.
3. Подход. Откажитесь от жестких должностных инструкций и чрезмерно структурированных оргсхем. В условиях стремительных изменений компании не могут заставить сотрудников учиться и адаптироваться с нужной скоростью с помощью угроз или вознаграждений. Такой внешний подход просто не работает. Вместо этого руководители должны помогать сотрудникам находить внутреннюю мотивацию и поощрять творческий подход к задачам, основанный на ценностях, любопытстве и интересах людей. В исследовании Gallup этого года 59% опрошенных заявили, что их главный мотиватор на работе — ощущение цели и смысла. Мотивированные сотрудники лучше всего способны учиться и адаптироваться, чтобы максимально использовать рыночные возможности.
4. Поведение. Еще недавно от руководителей ждали приказов, решений, основанных на уверенности, и повышения производительности, часто через доминирование или даже страх. Теперь лидеры должны переходить к роли тренера и главного мотиватора. Руководителям необходимо направлять эффективное поведение, поддерживать благополучие, предотвращать выгорание в команде и вдохновлять людей на достижение лучших результатов. Они должны создавать оптимальные условия для процветания команды. Психическое благополучие — это путеводная звезда, а выгорание — яд. Выгорание — это не только проблема сотрудников, но и серьезная управленческая задача. Недавнее исследование, опубликованное в журнале «Прикладная психология», показало, что руководители, соблюдающие баланс между работой и личной жизнью (включая умение «отключаться»), более эффективны. «Главный вывод этого исследования прост: если вы хотите быть эффективным руководителем, оставляйте работу на работе», — говорит Клодиана Ланай, профессор бизнес-школы Warrington при Университете Флориды, руководившая исследованием.
Проблемы с персоналом останутся вызовом для каждой организации. Сотрудники, осознающие свою ценность, изменили баланс сил в отношениях «работодатель — работник», обретя новую психологическую устойчивость. Теперь они лучше понимают, чего хотят, как хотят работать и какую компенсацию готовы принять. Например, стоит вспомнить действия генерального директора Airbnb Брайана Чески во время вынужденных сокращений из-за пандемии. Его эмпатичное, искреннее и открытое письмо сотрудникам в условиях глубокой неопределенности 5 мая 2020 года стало для них важной опорой. Поскольку технологические компании и другие отрасли проводят сокращения, а на горизонте маячит угроза замены рабочих мест искусственным интеллектом (например, ChatGPT) и сохраняется экономическая нестабильность, мы должны сделать психическое здоровье и благополучие (то есть оптимальную производительность) наших сотрудников главным приоритетом. Это важно как для тех, кто остается в компании, так и для тех, чьи должности, часто не по их вине, были упразднены.
За последние 8 лет я пообщался с сотнями топ-менеджеров о важности эмпатичного лидерства, чтобы выявить и подтвердить эти изменения. Эти руководители подтверждают: четыре перечисленных изменения — именно то, что нужно для начала новой экономической эры, в которой человек находится в центре и может полностью участвовать в жизни организации. Эти четыре шага раскрывают человеческий потенциал — самый ценный ресурс любой компании. Сотрудники, обладающие полномочиями и психическим здоровьем, — главный источник человеческого потенциала и производительности бизнеса.
- Forbes.com
Поделиться
