Зарегистрируйтесь здесь, чтобы получать обновления обо всём, что связано с Innovation Inc.
Однажды карикатурист нарисовал иллюстрацию, на которой организационная структура Microsoft выглядела как враждующие фракции.
Присмотритесь: вы увидите три отдельные группы — синюю, зелёную и жёлтую. Каждая из них выстроена в иерархическую пирамиду: один лидер на вершине, два-три заместителя уровнем ниже и так далее.
Из каждой пирамиды торчит рука, направляющая пистолет в сторону другой. Всё понятно: это война.
Затем генеральным директором стал Сатья Наделла.
Наделла описал эпоху враждующих группировок в своей книге «Hit Refresh» 2017 года: «Инновации уступили место бюрократии. Командную работу вытеснила внутренняя политика. Мы начали отставать».
Эта карикатура, созданная в 2011 году сотрудником Google Ману Корнетом, стала для Наделлы главной мишенью в работе над изменением корпоративной культуры Microsoft.
Как достичь целей, которые казались недостижимыми
«Как 24-летний ветеран Microsoft, знающий компанию изнутри, я был глубоко задет этим карикатурным образом. Но больше всего меня расстроило то, что наши сотрудники просто приняли это как данность», — написал Наделла. «Когда в феврале 2014 года меня назначили третьим генеральным директором Microsoft, я заявил команде, что обновление корпоративной культуры станет моим главным приоритетом».
С тех пор как Наделла возглавил компанию, Microsoft пережила масштабную трансформацию. Рыночная стоимость компании превысила 1 триллион долларов — редкий случай в истории бизнеса. Когда Наделла только занял пост CEO, капитализация составляла около 300 миллиардов долларов.
Одним из ключевых факторов этой трансформации стала психологическая концепция — мышление роста (growth mindset). Именно она помогла Microsoft успешно перейти к удалённой работе и достичь капитализации более 1,6 триллиона долларов. Это доказало, что стратегия Наделлы выдержала проверку пандемией.
Microsoft отказалась от фиксированного мышления в пользу мышления роста.
Мышление роста — это убеждение, что навыки развиваются благодаря упорному труду, а трудности — это возможности для обучения. Фиксированное мышление, напротив, предполагает, что талант врождён, а неудачи — признак слабости. Профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк изучала различия между этими типами мышления и их влияние на успех.
В начале своей карьеры психолога Дуэк посещала школьников и предлагала им серию головоломок, постепенно усложняя их. Она хотела понять, как люди справляются с неудачами. Некоторые ученики, как она заметила, совершенно не переживали по этому поводу.
В своей книге «Mindset» 2006 года она вспоминает десятилетнего мальчика, который «пододвинул стул, потёр руки, облизнулся и воскликнул: "Я люблю вызовы!"».
В течение следующих пяти десятилетий Дуэк изучала разницу между теми, кто любит сложные задачи, и теми, кто боится неудач. Её исследования показывают: люди, которые верят, что интеллект и способности можно развить, успешнее как в личной, так и в профессиональной жизни, чем те, кто считает их статичными.
Недавно Дуэк стала соавтором исследования, установившего связь между мышлением роста и успехом организации. Выяснилось, что сотрудники, считающие, что их компания придерживается фиксированного мышления, воспринимают корпоративную культуру как менее сотрудничающую, менее этичную и менее склонную к риску, по сравнению с теми, чьи компании развивают мышление роста.
Учитывая стремительные темпы технологических изменений, эти выводы важны для всех отраслей. Чтобы выжить и преуспеть, необходимо принять мышление роста. Когда ни руководители, ни рядовые сотрудники не могут предсказать, как изменятся их рабочие места уже на следующей неделе, им нужно с энтузиазмом относиться к обучению.
Многие компании из самых разных сфер — от телекоммуникаций до дошкольного образования — говорят о развитии мышления роста и ищут соответствующих кандидатов. Однако Microsoft — яркий пример организации, которая использовала психологию и мышление роста для возрождения своей корпоративной культуры.
В целом, фиксированное мышление и мышление роста точно описывают Microsoft до и после прихода Наделлы.
Наделла призывал сотрудников Microsoft быть «людьми, которые постоянно учатся», а не «людьми, которые всё знают».
Билл Гейтс — основатель и бывший генеральный директор Microsoft. Он был известен своими вспышками гнева. AP
Когда Билл Гейтс, основатель и первый генеральный директор, руководил компанией, руководство часто поощряло самых умных людей в комнате. Microsoft успешно работала при Гейтсе, но эти результаты имели свою цену.
Гейтс был известен вспышками гнева и придирками. Один из основателей Microsoft, Пол Аллен, однажды описал работу с ним как «нахождение в аду». «Гейтс уступал только в том случае, если вам удавалось убедить его, что вы действительно разбираетесь в вопросе», — вспоминал Аллен.
Сменивший Гейтса Стив Балмер, также известный взрывным темпераментом, возглавил компанию позже. Атмосфера в компании полностью соответствовала той карикатуре, которую стремился изменить Наделла. Балмер создал культуру, в которой команды Microsoft воевали друг с другом, о чём сообщало Business Insider.
Наделла, присоединившийся к Microsoft в качестве инженера в 1992 году, вырос в этой культуре, прежде чем стать генеральным директором в начале 2014 года.
К тому времени попытка компании конкурировать на рынке смартфонов через покупку Nokia оказалась обременительной и привела к списанию почти всей стоимости сделки в 7,6 миллиарда долларов. Рынок персональных компьютеров сокращался, что било по основному бизнесу Microsoft, а неудачный запуск консоли Xbox One вызвал насмешки.
«История Microsoft как пионера технологической отрасли не поможет нам конкурировать сегодня», — написал Наделла в электронном письме сотрудникам в свой первый день в должности CEO. Компании требовалась смена мышления.
«Наша отрасль не уважает традиции, она уважает только инновации», — написал Наделла 4 февраля 2014 года в меморандуме сотрудникам через несколько дней после вступления в должность. «Каждый из нас должен работать на максимуме, быть лидером и помогать менять корпоративную культуру. Иногда мы недооцениваем то, что можем сделать сами для успеха, и переоцениваем то, что должны сделать другие, чтобы мы продвинулись вперёд. Мы должны это изменить».
Философия руководства Наделлы строилась на мышлении роста. Он просил сотрудников быть «людьми, которые постоянно учатся», а не «всезнайками», и продвигал сотрудничество внутри компании и за её пределами. Теперь оценка сотрудников частично зависит от того, насколько они помогли другим членам команды.
Microsoft внедрила новую систему управления эффективностью, основанную на мышлении роста.
В любой компании при смене культуры есть риск, что руководители ограничатся использованием модных терминов, а HR-отдел станет единственным, кто понимает суть изменений.
Microsoft постаралась этого избежать: компания не только обучала сотрудников психологии мышления роста, но и интегрировала эту концепцию в повседневные рабочие процессы.
Напоминания о необходимости мышления роста появились на плакатах по всей территории кампуса Microsoft (чем сотрудники иногда подшучивают). В начале встречи менеджер может попросить коллег подойти к проблеме с позиции роста.
Одним из проявлений этого подхода стала отмена системы рейтингов.
Систему рейтингов активно использовал Джек Уэлч во времена руководства General Electric. Балмер применял её для оценки сотрудников Microsoft, хотя начал отменять её ещё до своего ухода. Менеджеры Microsoft должны были ранжировать подчинённых от одного до пяти по жёсткой квоте. Это означало, что независимо от реальных результатов, кто-то обязательно получал самый низкий рейтинг — «пять».
Эффективность в системе рейтингов определялась качеством индивидуальной работы. Такой акцент на личной производительности порождал ожесточённую конкуренцию между сотрудниками. Это стало препятствием для инноваций, так как поощряло культуру, в которой выделялись лишь единицы, а у сотрудников даже появлялся стимул желать неудачи коллегам.
- Businessinsider.com
Поделиться
