Как добиться успеха в процессе цифровой трансформации

Статья написана Лесли Уилоксом, почетным профессором в области труда, технологий и глобализации Департамента управления Лондонской школы экономики.

Сегодня компании сталкиваются с цифровой дилеммой. Если они не смогут провести цифровую трансформацию, то потеряют конкурентоспособность. Однако этот процесс требует значительных вложений, сложен в реализации, а необходимые инвестиции в краткосрочной перспективе могут быть более востребованы в других направлениях.

Почему цифровая трансформация до сих пор остается такой сложной задачей? Ведь многие руководители обсуждают эту тему уже более десяти лет.

Многие компании занимаются оцифровкой — переводом данных в цифровой формат для использования компьютерами — или внедряют цифровые инструменты для улучшения бизнес-процессов. Например, автоматизируют закупки, используют алгоритмы для принятия решений и аналитическое ПО для сбора данных. Однако это влияет только на процесс закупок; это не цифровая трансформация, хотя многие могут так считать или надеяться на это. Для успешной цифровой трансформации необходимо вовлечение всей организации. Это требует радикального пересмотра бизнес-моделей, деятельности, процессов и компетенций, чтобы в полной мере использовать возможности цифровых технологий.

Как я выяснил в ходе исследований для своей последней книги, существует ряд сложных причин, по которым цифровая трансформация идет так медленно, а вероятность неудачи в пять раз выше вероятности успеха. Это отражает то, насколько многие организации стали «разрозненными» за последние 20 лет. То, что я называю «восемью разрозненными организациями», указывает на барьеры для изменений, унаследованные от старых бизнес-моделей. Эти барьеры включают процессы, технологии, данные, культуру, стратегию, структуру, навыки и управленческие установки. Организация, у которой есть три или четыре таких барьера, изначально серьезно ограничена в своих возможностях.

Однако у этой цифровой дилеммы есть и другая сторона. Мои исследования в области глобального цифрового управления, проведенные совместно с Джоном Хинделом и Мэри Ласити, показывают, что организации, успешно прошедшие цифровую трансформацию, встречаются в разных секторах и регионах по всему миру, и это не только очевидные высокотехнологичные компании США и Китая. То, что отличает успешные организации, — это их ранние инвестиции в цифровые кадры. Они создают технологическую платформу — интегрированный набор цифровых возможностей. Это обеспечивает им гибкость, скорость, возможность быть первыми и другие бизнес-преимущества. Они могут внедрять инновации в новые цифровые продукты и бизнес-модели, а также создавать новые цифровые возможности и предприятия через сделки слияния и поглощения.

Наши данные, подтвержденные другими исследованиями, показывают, что медленное внедрение цифровых технологий может снизить риски в краткосрочной перспективе с точки зрения затрат, кадров и времени, но в долгосрочной перспективе это увеличивает бизнес-риски и снижает конкурентоспособность. Эта тенденция будет повторяться и усиливаться по мере внедрения новых технологий, таких как автоматизация и искусственный интеллект, в течение следующих пяти лет. Если говорить прямо, конкурентное преимущество «лидирующих» компаний может стать необратимым.

Но сможет ли пандемия и экономический кризис разрешить эту цифровую дилемму? Мы наблюдаем ускоренный переход к оцифровке и цифровизации — в первую очередь для выживания в краткосрочной перспективе, повышения устойчивости и сохранения конкурентоспособности. Некоторые исследования показывают, что в этом году оцифровка взаимодействия с клиентами, цепочками поставок и внутренних операций продвинулась на три-четыре года. Для некоторых компаний доля цифровых продуктов или продуктов, использующих цифровые технологии, в портфеле увеличилась на семь лет. Однако мы обнаружили, что мотивы этих достижений были неоднозначными, возможности — переменчивыми, а горизонты планирования — в основном краткосрочными.

Наши данные показывают, что цифровая дилемма никуда не исчезла. Цифровые технологии приобретают все большее значение для руководителей, принимающих ключевые решения, но трудности масштабных организационных изменений преодолеть нелегко. Многие другие насущные вопросы отвлекают внимание руководителей. Угроза потери конкурентоспособности может быть недостаточным стимулом для многих организаций. «Дилемма инноваций» Клэйтона Кристенсена — зачем внедрять инновации, если у нас и так все хорошо? — может возникнуть снова.

Вопрос управления остается открытым. Когда речь идет о внедрении информационных, коммуникационных и теперь цифровых технологий в организации, три четверти проблем связаны с управленческими и организационными вопросами, а не с технологическими. Для цифровой трансформации основная проблема заключается в том, как управлять масштабными, радикальными организационными изменениями, вызванными прорывными технологиями. Наши и другие исследования показывают, что неудачи связаны с нереалистичными ожиданиями, ограниченным масштабом, плохим управлением и недооценкой культурных барьеров.

Для организаций, которые уже находятся на пути цифровой трансформации, успех возможен только при комплексном подходе, охватывающем всю компанию. Люди играют решающую роль, как и трансформационное лидерство, цифровое мышление и создание организации, привлекательной для цифровых кадров, как показали исследования Жан Росс, Синтии Биат и Р. Райана Нельсона. Следует придерживаться эволюционного подхода, постепенно оцифровывая отдельные части бизнеса, создавая цифровые бизнес-операции и подразделения, которые со временем объединятся и сформируют цифровой бизнес.

Организациям, которые находятся в роли «догоняющих», необходимо сделать стратегический процесс более динамичным. Определите четкие приоритеты, инвестируйте в цифровые кадры, особенно на уровне руководства, пересмотрите метрики успеха и расширяйте полномочия сотрудников. Цифровые трансформации, как правило, более эффективны, когда компании предоставляют людям четкие роли и обязанности и назначают ответственного за каждую инициативу трансформации, как показали Жак Бугин, Джонатан Дикин и Барбара О'Берн.

К сожалению, не существует технологии — и тем более набора различных технологий — которая стала бы универсальным решением.

В течение почти десятилетия большинство крупных организаций заявляли о стратегиях цифрового бизнеса. Однако к 2021 году, если исключить компании, «родившиеся в цифровой среде» и очевидные высокотехнологичные компании, лишь немногие из них стали цифровыми предприятиями. Да, организационные изменения могут занимать очень много времени. Однако компании пренебрегали инвестициями в ресурсы, процессы изменений и возможности реализации, без которых стратегия цифровой трансформации может остаться лишь на бумаге. Но стоит отметить еще один важный фактор — отсутствие воображения, неспособность увидеть, как, казалось бы, вспомогательная деятельность — информационные технологии — может стать основой бизнеса и превратиться не просто в инструмент повышения эффективности затрат и дифференциации, а в фундаментальную платформу для работы.

Кризис 2020–2021 годов ускорил внедрение цифровых технологий и переход к цифровому бизнесу. Организациям предстоит еще много работы, если они хотят повысить свою конкурентоспособность, оптимизировать операции, укрепить устойчивость и стать полноценными цифровыми предприятиями. Многие гусеницы все еще ждут, когда станут бабочками.