Для успеха любой организации очень важна сильная культура, ведь она напрямую связана с лидерством, степенью вовлеченности сотрудников, уровнем удовлетворенности клиентов и инновациями. Но сильная культура не должна быть неизменной. Со временем организационные цели и стратегии меняются. Вслед за ними меняется и культура, поэтому лучшие лидеры задаются вопросом: "Кто должен управлять изменениями, чтобы достичь поставленных целей?" Основным ограничением, которое препятствует органичным и успешным изменениям, является область ответственности. Планируя сдвиги в культуре, необходимо в первую очередь думать о тех, кто будет за них отвечать, а не о том, как это сделать.
Часто ответственность возлагается на HR. Я провела немало времени с представителями крупной финансовой организации, желавшей изменить свою культуру. У ее были к этому предпосылки и официальное разрешение, но компания никак не могла определить ответственных. На предприятиях такого масштаба ответственность за изменения в культуре обычно возлагается на руководителя HR-отдела и его команду.
Это очень важный и увлекательный проект для HR, однако подобный подход срабатывает далеко не так, как всем хотелось бы. Зачастую все заканчивается стандартными мероприятиями "для галочки". В рассматриваемом примере руководство несправедливо полагало, что "HR-отдел делает недостаточно". И это происходило вовсе не по злому умыслу или из-за неверия в то, что изменения нужны. Во всем были виноваты приоритеты. Если изменение культуры не входит к круг официальных задач лидеров, они не уделяют ему достаточно внимания, потому что у них и так слишком много дел. Они знают, что у HR-отдела гораздо больше опыта и знаний в этом вопросе, и возлагают ответственность на него.
Значимые изменения в культуре затрагивают все аспекты деятельности предприятия. Они влияют на то, как люди работают, принимают решения, расставляют приоритеты, взаимодействуют с коллегами, клиентами и поставщиками. Именно поэтому руководство должно стать инициатором изменений, рассматривая HR-отдел как дополнительный ресурс в достижении цели. К примеру, если обратиться к результатам многолетнего исследования, проведенного Энтони Бойсом и его коллегами, становится ясно, что культура компании влияет на уровень удовлетворенности клиентов, а потому является основным фактором при прогнозировании объема продаж. Разумеется, при таком раскладе отдел продаж не может не интересоваться изменениями в культуре.
Таким образом, проект по внедрению изменений должен быть реализован совместными усилиями. HR-лидеры могут помочь руководству предприятия успешно изменить корпоративную культуру с помощью четырех простых шагов:
- Облегчить доступ к информации. Желая переместиться из точки А (существующая культура) в точку Б (желаемая культура), люди часто обсуждают Б, но совсем забывают сформулировать четкое и значимое понятие об А. Как выглядит культура компании сейчас? Каковы ее ценности и политика? Какими ресурсами она владеет? Какие процессы использует? Как ведут себя сотрудники? Чем больше компания, тем больше возможных точек зрения на существующую культуру. Руководство должно знать о них, а HR-отдел может способствовать распространению этих знаний.
- Убедить руководство в том, что изменения реальны... Многие руководители, которых я встречала, были настроены скептически. Вряд ли их можно за это винить. Они считали, что культура может измениться только под влиянием значимых внешних обстоятельств. Несмотря на то, что этот скептицизм оправдан, существуют примеры успешных изменений, произошедших вопреки пессимистичным разговорам. Таким образом, беседу с руководством рекомендуется начинать с примеров компаний, которые последовательно менялись к лучшему в соответствии со своими долгосрочными целями.
- ...и рассказать им о том, что нужно сделать. Не стоит думать, что главы предприятия знают все о способах влияния на существующую культуру. Возможно, у некоторых руководителей есть опыт, приобретенный в результате инстинктивных действий, однако большинство из них наверняка и понятия не имеет о том, какие шаги следует предпринять. Вряд ли кто-то прежде занимался целенаправленными изменениями, поэтому привлечь заинтересованных лиц к инициативам будет недостаточно. Необходимо снабдить руководство знаниями и навыками, которые требуются для внедрения изменений, и возложить на них ответственность за будущий успех.
- Организовать формальную передачу управления проектом. Как только переход из точки А в точку Б произойдет, новую культуру нужно будет укрепить, сопровождая ее четким посылом: "Это проект руководства, а не HR-проект". HR лишь облегчает процесс и помогает всем заинтересованным сторонам точно так же, как это делали бы специалисты извне. HR не несет ответственности за изменения, инициатива и действия принадлежат руководству.
Жизненный цикл любой организации таков, что ее культура может и должна меняться. Любое изменение должно исходить сверху, то есть от компетентных и ответственных руководителей, которые тесно сотрудничают с HR.
Первая публикация: 2016-12-02
- Hbr.org