Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

Давайте рассмотрим применение метода согласования результатов с требованиями на примере оптимизации бизнес-процесса торговой компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией через свои розничные точки.

Продукция компания состояла из таких товарных групп, как видеокассеты, аудиокассеты, компакт диски и т.д. Это первый способ классификации продукции по номенклатуре. Также продукцию приходилась классифицировать другим способом и делить ее на две категории: ассортимент и новинки. Под категорию новинки попадала продукция, которая была только что выпущена на рынок. Через две недели после ее выхода продукция из категории новинок переходила в категорию ассортимента.

Интересно, что в среднем количество новинок не превышало 10, а ассортимент состоял из нескольких десятков тысяч номенклатурных позиций. При этом основной оборот компании делался на новинках, и новинки давали компании 60-70% оборота, в то время как ассортимент - только 30-40%.

В компании стояла задача повысить прибыль, и составляющими подзадачами были повышение оборота и снижение издержек. Проведя маркетинговые исследования, компания пришла к выводу, что причиной низкого, на ее взгляд, оборота является большое время бизнес-процесса поставки товара от поставщика на торговые точки, которое составляло два-три дня, а в некоторых случаях до четырех-пяти дней. Оказалось, что спрос и продажи новинок резко падали в течение 2-3 дней. В среднем спрос падал в 5 раз, а время жизни новинок составляло две недели, после чего они переходили в категорию "ассортимент". Нераспроданные новинки, ставшие ассортиментом, шли в товарный запас, который имел низкую оборачиваемость, обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам, которые составляли существенную статью издержек компании.

На основе проведения маркетинговых исследований оказалось, что время бизнес-процесса доставки новинок от поставщика на торговые точки было намного большим по сравнению с конкурентами и не соответствовало требованиям клиентов. Торговые точки компании размещались в крупных супермаркетах, и на основе результатов маркетинговых исследований были проанализированы различные группы клиентов. Согласно принципу Парето 20 на 80 основной группой потребителей, дававшей большую часть оборота, была группа, имеющая следующий потребительский потрет.

• Мужчина, от 30 лет, с достатком выше среднего, пришедший после работы в супермаркет купить продукты питания и заодно зашедший на торговую точку компании с целью покупки аудио-видео продукции.
• Предпочитает новинки, постоянно информирован о датах выхода новинок и желает купить их в день выхода.
• Основные покупки делает после 18:00, т.е. после завершения рабочего дня, перед возвращением домой. Вместе с новинками покупает и другую продукцию.
• Цена на новинки для него не имеет большого значения, спрос слабо эластичен, т.е. слабо зависит от цены.

Основной бизнес-процесс данной компании не мог обеспечивать 100%-ую доставку новинок в тот же день на свои торговые точки ввиду того, что в нем принимали участие много структурных подразделений: отдел закупок, отдел доставки, склад, отдел распределения и отдел продаж.

Проведенные маркетинговые исследования показали, кто является основными конкурентами. Одними из них являются лоточники, продававшие свою продукцию на улицах и в подземных переходах. Интересным явилось то, что лоточники обеспечивали поставку новинок в течение 1-2 часов после их выхода. Это объясняется тем, что, как правило, такой лоточник был широкопрофильным специалистом, который занимался и закупкой, и доставкой, и складской обработкой товара, и его продажами. Многие из них были еще директором и собственниками своего бизнеса. Еще одним неприятным для компании моментом было то, что большинство лоточников торговали "пиратской" продукцией по ценам в три Ц четыре раза ниже, чем цены данной торговой компании.

Рассмотрев результаты маркетинговых исследований - анализ потребителя и конкурентов, компания приняла решение об оптимизации своего основного бизнес-процесса по доставке продукции от поставщика на торговые точки.

В предыдущем разделе был рассмотрен метод разработки нескольких вариантов бизнес-процесса. В данном случае было принято решение об использовании данного метода. Предложение звучало так: "Давайте для новинок и ассортимента сделаем различную технологию доставки от поставщика до клиента". Дело в том, что компания не смогла бы обеспечить быструю доставку всей продукции, но этого и не требовалось. Было принято решение обеспечить быструю доставку только новинок. Давайте рассмотрим, как был применен метод согласования результатов с требованиями при временной оптимизации бизнес-процесса данной компании.

Сначала был описан бизнес-процесс доставки товара от поставщика на торговые точки "как есть", который состоял из следующих этапов и включал следующие структурные подразделения компании (см. табл. 8):

Таблица 8. Перечень операций и ответственных оптимизируемого бизнес-процесса

Для проведения анализа и оптимизации бизнес-процесса была создана рабочая группа, состоящая из сотрудников различных структурных подразделений, участвующих в оптимизируемом бизнес-процессе. Критериями выбора участников были знания технологии этапа бизнес-процесса, выполняемого их структурным подразделением, и компетентность в принятии решений относительно совершенствования бизнес-процесса. В рабочую группу вошли сотрудники, которые представляли свои отделы (см. табл. 9):

Таблица 9. Состав рабочей группы по улучшению бизнес-процесса

Помимо прямых участников бизнес-процесса в состав рабочей группы был введен начальник отдела автоматизации, так как ряд операций бизнес-процесса:

• закупка товара;
• приемка и размещение товара на складе;
• распределение товара по торговым точкам;
• формирование поставок товара для торговых точек -

поддерживались информационной системой. Бизнес-процесс информационного обеспечения являлся обеспечивающим для оптимизируемого процесса, и его входы являлись вторичными. Соответственно начальник отдела автоматизации представлял вторичного поставщика оптимизируемого бизнес-процесса и являлся его "косвенным" участником.

На встрече рабочей группы для оптимизации бизнес-процесса был применен метод согласования требований с результатами, согласно которому клиент и участники процесса по цепочке последовательно формулировали требования к друг другу и приводили результат своей работы в соответствие с требованиями клиента (см. рис. 18).

Рисунок 18. Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов

Первым шагом применения данного метода является изучение требований клиента бизнес-процесса. Требования клиента бизнес-процесса, которым являлся внешний потребитель, были изучены при проведении маркетинговых исследований. Согласно полученным данным клиент предъявлял к процессу следующие основные требования: "Я хочу, чтобы новинки попадали на торговую точку не позже 18:00 дня их выхода". Эти требования относились к операции "Приемка товара на торговой точке, выкладка и продажа товара", за которую отвечал коммерческий директор.

На основе сформулированных требований клиента коммерческий директор сказал: "Чтобы мы могли начать продавать товар не позже 18:00, нам нужно, чтобы отдел доставки товар доставил к нам товар не позже 17:00".

У начальника отдела доставки спросили, возможно ли это. Он сказал: "Да, возможно. При условии, что склад сформирует поставки на торговые точки до 15:00".

У начальника склада спросили: "Возможно ли сформировать поставки на торговые точки до 15:00?" Начальник склада немного подумал и сказал: "Да. Возможно при соблюдении трех условий". Первое - при условии, что отдел доставки доставит товар от поставщика на склад до 13:00".

Дальше начальник склада выдвинул второе требование, уже к отделу закупок: "Для того, чтобы склад успевал сформировать поставки на торговые точки до 15:00, нам также нужно, чтобы за день до этого отдел закупок предоставлял мне план с информацией об объеме поставок на следующий день. Мне это нужно для того, чтобы я мог оперативно переместить сотрудников с других складов на основной склад".

Более того, начальник склада выдвинул еще одно требование к отделу закупок. "Когда на склад поступает товар от поставщика, информация о новинках и ассортименте расположена в одних накладных. Поэтому когда склад приходует товар, приходование идет в той последовательности, в которой товар указан в накладной. Технологически у нас не получится сначала принимать новинки, а потом ассортимент". Поэтому начальник склада выдвинул следующее требование: "Пусть отдел закупок обеспечит поступление от поставщика раздельных накладных на ассортимент и новинки".

Требование своевременной доставки товара от поставщика на склад было направлено к отделу доставки, на что начальник отдела доставки сказал: "Для того чтобы мы доставили товар от поставщика на склад не позже 13:00, нам нужно, чтобы отдел закупок обеспечил отгрузку товара поставщиками к 10:00".

К отделу закупки были сформулированы три требования. Первое - предоставление за день на склад планов с информацией об объеме поставляемого товара. Начальник отдела закупки сказала, что это просто, и со следующего дня стала их регулярно предоставлять на склад.

Второе требование предполагало предоставление поставщиком раздельных накладных на новинки и ассортимент. Начальник отдела закупки стала сопротивляться и говорить, что поставщик на это не пойдет. По результатам рабочей встречи был подготовлен протокол, который был передан "владельцу" оптимизируемого бизнес-процесса. В данном случае "владельцем" бизнес-процесса являлся Генеральный директор. В результате переговоров "владельца" процесса с начальником отдела закупок и последующих переговоров начальника отдела закупок с поставщиком поставщик согласился удовлетворить требования компании и стал регулярно поставлять различные накладные для новинок и ассортимента. Третье требование заключалось в обеспечении готовности отгрузки поставщиком товара к 10:00. Начальник отдела закупок сказала, что это возможно.

При этом начальник отдела закупок стала думать, а на кого же из сотрудников компании "скинуть" свои требования. И через некоторое время нашла такого человека в лице начальника отдела автоматизации. Она сказала, что, если бы информационная система была более совершенной и имела дополнительные возможности, то она смогла бы более быстро и эффективно делать заказы поставщику.

В рабочую группу по процессу заранее был приглашен начальник отдела автоматизации, и они оперативно привели в соответствие результаты и требования. При данном согласовании оказалось, что на самом деле информационная система позволяла обеспечить требования отдела закупки, просто менеджеры отдела закупки не знали ее возможностей. Более того, при обсуждении оказалось, что год назад отделом автоматизации было разработано руководство пользователя по работе с информационной системой закупок, но из отдела закупки никто не знал о его существовании и соответственно никто его не читал.

В табл. 10 приведены формализованные и согласованные требования к оптимизированному бизнес-процессу, разработанные в рамках проведения встречи рабочей группы по улучшению процесса:

Таблица 10. Разработанные требования к бизнес-процессу "как надо"

Интересно, что буквально в течение полутора часов проведения рабочей группы по улучшению бизнес-процесса удалось провести синхронизацию процесса, согласовав требования клиентов с результатами операций бизнес-процесса. При этом многие выработанные решения и изменения были внедрены в течение нескольких дней. С этого времени новинки стали попадать на торговые точки до 18:00 дня своего выхода.

Данный принцип нужно постоянно применять, по крайней мере, в компаниях, в которых численность персонала достигла 50-60 человек. Уже при такой численности организации сотрудники, находясь в разных структурных подразделениях, между собой слабо взаимодействуют. При этом много времени и сил уходит на решение проблем, которые возникают из-за недостаточного взаимодействия. И если такие группы на регулярной основе собирать вместе, обсуждать проблемы и согласовывать результаты работ бизнес-процесса с требованиями клиентов, многие проблемы решаются в рабочем порядке.

Рассмотренный метод улучшения бизнес-процесса можно переформулировать следующим образом: Участникам бизнес-процессов нужно чаще встречаться.

Источник: www.betec.ru