После смерти Стива Джобса многие критики сомневались, что его преемник — тихий и сдержанный Тим Кук — сможет заменить харизматичного лидера Apple.
Однако Кук не просто справился с задачей: он вывел компанию на новый уровень и заслужил уважение благодаря вдумчивому подходу, умению слушать и приверженности принципам прозрачности.
Понимания технологий недостаточно для внедрения изменений в компании. «Мягкие» навыки играют не менее важную роль. Как говорил президент Теодор Рузвельт: «Самый важный фактор успеха — это умение находить общий язык с людьми».
Я пообщался с пятью руководителями, которые проводили технологические трансформации в своих компаниях, чтобы узнать, как они вдохновляли и вовлекали сотрудников, опираясь на силу своей личности.
Умение слушать
Даг Бордонаро, директор по аналитике данных в компании ThoughtSpot, отмечает, что страх перед изменениями часто вызывает защитную реакцию, особенно у сотрудников, построивших карьеру на конкретных навыках.
Бордонаро вспоминает один из проектов:
«У меня была поддержка со стороны бизнеса и руководства, но сотрудники, которым предстояло внедрять новые технологии, восприняли эту программу как угрозу. Чтобы спасти проект, я спустился к ним на этаж и начал просто разговаривать о том, как они работают и к чему стремятся. Я больше слушал, чем говорил. Оказалось, что они были не против технологий как таковых, но воспринимали изменения как нечто неконтролируемое, выходящее за рамки их привычных процессов».
В тот же день он встретился с их руководителем, чтобы вместе разработать новый рабочий процесс, учитывающий и новые технологии, и потребности команды. Он вспоминает:
«Эффект был быстрым и мощным. Люди, которых я раньше считал препятствием, увидели, что могут не только внести вклад в "новый способ работы", но и вырасти профессионально, активно участвуя в изменениях. В итоге я добился гораздо большего успеха во внедрении, чем ожидал, благодаря преданности и профессионализму этой группы. Без внимательного слушания и понимания их истинных мотивов это было бы невозможно».
Чувство юмора
Дин Пайпс, главный архитектор инноваций в компании TetraVX (решения для унифицированных коммуникаций), уверен, что управление изменениями невозможно без чувства юмора, особенно самоиронии. Он рассказал:
«Умение посмеяться над собой в периоды стресса помогает снять напряжение. Это также показывает вашу искренность, что укрепляет доверие. Недавно я рассказал историю о том, как на уроке химии в 9-м классе случайно поджег себе брови и ресницы, работая с водородом. Это чистая правда. Я связал эту историю с темой изменений, подчеркнув, что не всё всегда идет по плану. К счастью, брови отросли! Но людям было важно понять, что я не идеален и не жду идеальных результатов от других. Лидеры, которые вкладываются в позитивную атмосферу и культуру в команде, никогда не жалеют об этом, хотя это и требует сознательных усилий».
Личный пример
Сабри Суби, основатель австралийского маркетингового агентства King Kong, автоматизировал внутреннее обучение с помощью онлайн-платформы, но столкнулся с сопротивлением сотрудников, привыкших к очным занятиям. Он поделился:
«Вы не можете ожидать от команды того, чего не делаете сами. Важно, что мои сотрудники видели, как я увлечен обучением и сам прохожу онлайн-тренинги. Через личное общение мы объяснили каждому преимущества нового инструмента: более глубокое и регулярное обучение благодаря гибкости формата, простоту внедрения будущих технологий по мере роста команды и быстрое устранение пробелов в знаниях. Мы сами прошли этот онлайн-курс вместе со всеми. Это помогло команде понять, что мы проходим через эти изменения вместе».
Убеждение через поощрение
Роберт Ривз, сооснователь компании Datical (автоматизация выпуска ПО), считает, что сила убеждения через вознаграждение — ключ к трансформации культуры компании. Он отметил:
«Любая организация — это просто группа людей, а люди не любят перемены. Причин избегать их много: страх, неопределенность, инерция или просто привычка. Как лидеры, мы должны сделать так, чтобы перемены стали новым стандартом. Для этого нужно поощрять то поведение, которое вы хотите видеть. Единственный способ добиться долгосрочных изменений — сделать их привлекательными. Вопрос не в том, как заставить людей меняться, а в том, как убедить их, что они сами этого хотят. Ответ прост: вознаграждайте тех, кто участвует в изменениях и продвигает их. Те, кто сопротивляется или остается в стороне, в конечном итоге увидят результаты и сделают правильный выбор».
Эмпатия
Брукли Кэлвин, эксперт по управлению изменениями в консалтинговой компании Maven Wave, вспоминает, как переводила 150 000 пользователей со старых почтовых платформ в облако. Проект начинался тяжело, и на одной из общих встреч генеральный директор спросил сотрудников, почему они не могут просто вернуться к старым технологиям. Кэлвин ответила:
«Наш спонсор с эмпатией объяснил видение изменений, доступные ресурсы поддержки и то, как мы решаем известные проблемы. В конце генеральный директор добавил: "Я бы просто сказал 'нет'" — и это вызвало взрыв смеха в зале. После этого напряжение спало, и мы смогли двигаться дальше. Самые сильные лидеры, с которыми я работала, — это не только высококлассные специалисты, но и те, кто уделяет внимание человеческому фактору при внедрении систем».
- Forbes.com
Поделиться
