Хотя эта концепция существует еще с 1970 годов, именно сейчас программы когортного обучения на практике переживают новый всплеск популярности в развитии руководящих кадров. Этим они обязаны современной возможности разработчиков обучения делать его более применимым к работе, а кроме того, строить и укреплять отношения внутри организации. Обучающие мероприятия такого типа – эффективный способ содействовать развитию, в частности, руководителей высшего звена.
Многие специалисты по управлению талантами полагают, что для того, чтобы по-настоящему узнать своих работников, необходимо заняться чем-то вместе с ними – отправиться в поездку или совместно поработать над решением обычных задач бизнеса. Когортное обучение на практике основано на том же принципе, сводя руководителей вместе, чтобы те поработали вместе над тем или иным вопросом, тем самым обучаясь и завязывая отношения, порой даже между деловыми единицами. Обучение на практике убивает сразу двух зайцев: приносит новый опыт классного обучения и создает определенные узы между участниками. Такое сочетание ускоряет развитие и создает такие связи, которые не могли бы возникнуть ни в каких иных условиях, так как у руководителей просто не было бы возможности поработать вместе на ежедневной основе.
Не просто ухищрение
Когортное обучение на практике это, помимо всего прочего, прекрасный способ сделать программу обучения для руководителей релевантной и придать ей нужный контекст. Главное, чтобы специалисты по обучению и HR использовали технику правильно. Обучение на практике – это процесс со множеством заинтересованных лиц, и весьма благодарная стратегия, если применять ее грамотно. Но если участники почувствуют, что все происходящее – просто уловка, ухищрение, то вполне вероятен позорный провал. Это особенно справедливо для случаев, когда программы составляются для руководителей со значительным потенциалом – они по самой своей природе не терпят принудительного обучения тому, в пользе и применимости чего для своей карьеры не уверены. Такой вид обучения должен иметь стратегическую направленность на разрешение текущих или ожидаемых проблем и задач бизнеса.
Чтобы обезопаситься от провала разрабатываемых проектов обучения, специалистам в управлении талантами стоит для начала ответить на два ключевых вопроса:
1. Смогут ли участники немедленно начать применять то, чему мы их научим? Предназначением программы может быть долгосрочное развитие руководителей, но очень важно включить в разработку элементы, которые немедленно можно применить в работе. Цель – рост производительности и сейчас, и в будущем.
2. Будет ли опыт, полученный участниками, реальным и необходимым в бизнесе? В лучших разработках теория и практика сочетаются.
Получив ответ на эти фундаментальные вопросы, специалисты по управлению талантами обеспечат себе хороший старт. Если вдобавок сфокусироваться на таких дополнительных компонентах, как определение нужного контекста и оказание поддержки по завершении обучения, что станет своего рода прологом и эпилогом, можно создать действительно хорошую разработку.
Контекст и поддержка кажутся общепринятыми компонентами профессиональной разработки обучения, но на деле авторы нередко куда больше внимания уделяют вопросам усвоения знаний и практики умений. Овладение навыками, тестирование и демонстрация обучения – это части всегда важные для любой программы развития, но для групп руководителей контексту и поддержке должно уделяться особенно пристальное внимание, чтобы релевантность обучения была очевидна, а его результаты переносились в работу. Поэтому специалистам по управлению талантами и обучению необходимо отводить больше времени на начальный и завершающий этапы каждой сессии обучения. В начале программы важно связать индивидуальный и организационный уровни: на индивидуальном – показать участникам их персональную выгоду, продемонстрировать, что программа может принести им пользу, как лидерам, дать новый уровень профессионализма и поспособствовать карьерному продвижению; с организационной точки зрения необходимо явно связать обучение с ключевыми стратегическими целями бизнеса.
Оба этих контекста важны. Точно понимая, чем полезно то или иное упражнение, люди будут слушать внимательнее, сразу же продумывать возможные применения полученных знаний и, в конечном итоге, обучаться эффективнее.
Хорошая стратегия закрепления результатов обучения обязательно включает план последующей поддержки на рабочем месте. На деле чуть ли не большая часть обучения так и не находит применения в работе, и одна из главных тому причин – отсутствие поддержки или хотя бы интереса к полученной участником информации, когда он возвращается к работе. При работе с группами руководителей это может казаться не слишком уместным: одни могут сомневаться в необходимости такого обучения, другие – возмущаться стандартными процедурами, следующими за обучением, поскольку на них уходит время. Тем не менее, обеспечить перенос обучения в работу необходимо, а значит, участники должны быть ответственны за использование того, чему научились. В случае с группами руководителей, один из способов сделать это – попросить помощи их начальства в «проверке домашних заданий». Вдобавок к этому, нужно обеспечить участникам доступ ко всем необходимым материалам, коучингу и прочим инструментам, нужным для успешного усвоения и применения в работе результатов обучения.
Высокие ставки Skanska
Одна из организаций, успешно применивших когортное обучение на практике – Skanska USA. Более трех лет такое обучение использовалось как ключевой компонент программ развития для руководителей.
В компании Skanska менеджеров для участия в программах развития руководителей отбирают представители высшего руководства из числа руководителей, работающих в разбросанных по всему миру деловых единицах.
Поскольку большинство лидеров, отобранных для участия, ответственны за важные, зачастую стомиллионные, линии бизнеса, абсолютно необходимо, чтобы программа была сфокусированной и эффективной. В Skanska этого достигают, тщательно подбирая контент и разрабатывая обучение так, чтобы оно было действительно полезным для организации. Это значит, что каждый модуль обучения на практике не может быть всего лишь изолированным обучающим мероприятием; он должен быть разработан так, чтобы двигать бизнес вперед.
Когортное обучение в Skanska
В 2007 году перед командой лидерского развития Skanska встала задача: как компании, занимающейся строительством и архитектурными проектами, провести мини-MBA программу для группы из 35 руководителей из разных деловых единиц по всему миру? Ответом стал когортный групповой подход, разбиение на пять отдельных подгрупп и разработка плана, включавшего проекты в рамках обучения на практике.
Сейчас, на пороге выпуска уже пятой когортной группы, через эту программу развития для руководителей прошли уже более 150 руководящих сотрудников со значительным потенциалом.
Один из ключевых факторов успеха программы – соответствие обучения ключевым потребностям организации. Команда разработчиков обучения сопоставила цели обучения с глоабльными целями компании, чтобы осуществить стратегическое развитие лидеров и менеджеров, которые смогут:
- проводить изменения, в частности, необходимые для Skanska USA, и отыскивать новые пути и подходы к разрешению проблем и задач бизнеса;
- стимулировать сотрудников мыслить в инновационном для бизнеса ключе;
- глубоко понимать условия рынка и бизнес-среду;
- строить сети внутри и между деловыми единицами, чтобы находить новые возможности и творческие решения;
- достичь самых высот карьеры.
Пятимесячная программа обучения с двумя интенсивными классными сессиями, длящимися неделю, и выполнением «домашних заданий» включила не только классное обучение, но и компоненты обучения на практике, чтобы участники могли осмыслить и применить то, чему научились.
Еще один важный момент: 35 участников распределили по пяти отдельным подгруппам для работы над индивидуальными проектами помимо прочих исследовательских заданий. Индивидуальные задания включали, например, определение тех компонентов корпоративной культуры, которые поддерживают развитие лидерства или, напротив, препятствуют ему, а также составление кейсов о сложностях, с которыми участникам довелось сталкиваться. Все это затем предоставлялось на обсуждение команде.
«Это еще одна возможность командной работы, с ясными перспективами и обратной связью, так что участники могут сразу применить выученное на практике и увидеть личные результаты», - говорит Джон Бенсон, - «То, чему он научился, он примеривает к своей личной ситуации, и это закрепляет, цементирует обучение».
В завершение программы, команды проводят презентации своих результатов работы над крупным, завершающем обучение проектом. Над ним они работают два месяца, получив задание от руководства и при поддержке руководителя – спонсора команды. Работа идет над реальными, невыдуманными задачами компании. В итоге презентация и оглашение рекомендаций проводятся перед 24 членами высшего американского руководства.
«В этом сценарии высокие риски, но и высокая отдача», - объясняет Бенсон, - «Каждая команда отчитывается перед своим начальником и начальником начальника». Высшее руководство выслушивает каждую презентацию и внесенные предложения, и решают, стоит ли им следовать. «Иногда компания полностью принимает рекомендации команды, иногда – только некоторые, а порой бывает так, что ни одно предложение не принимается».
Использование работы над реальными задачами бизнеса помогла разработчикам обучения из Skanska создать такую программу развития для руководителей, которая не только помогает эти задачи разрешить, но и содействует созданию и укреплению связей. Обучение на практике помогло обучить лидеров умениям, которые они сами высоко оценивают как фактор будущего успеха.
По данным опроса Learning Alliance 2008 года, 83% респондентов-руководителей отметили, что приобрели знания не только релевантные работе, но и позоляюobt достигать очевидных результатов.
Джон Бенсон (John Benson), главный руководитель лидерского развития в Skanska, возглавляющий проект развития бизнеса, считает, что программа развития для руководителей должна иметь две главных цели. Первая – развитие необходимых для того, чтобы изменять среду бизнеса, лидерских умений. Вторая – взращивание глубокого духа сотрудничества по всей организации, в рамках инициативы “One Skanska”. По мере роста Skanska USA вследствие слияний и поглощений появляется необходимость сблизить новые составляющие компании между собой. Поэтому желаемый результат программ развития руководителей – найти решения, как наладить сотрудничество между различными частями организации.
Такой двойной фокус требует программы с мощным, релевантным контентом, проходящей в среде, которая объединяла бы группу лидеров. Разработка, кроме того, требует строгого и тщательного управления, требующего от участников продемонстрировать, что они усвоили и применяют полученный контент.
«Это вовсе не программа частичной занятости», - говорит Бенсон, - «Участники тратят очень изрядно и времени, и сил на эту работу, включая подготовку к финальной презентации перед всей американской командой руководства. Это обучающая среда с высокими ставками, стимулирующая серьезное отношение к образованию».
Подчеркивание важности и пользы обучения обнажает лучшие черты и способности всех вовлеченных лиц.
«Что толку просто собрать людей, руководящих стомиллионным бизнесом, в одной комнате и заставить их сидеть и слушать», - говорит Бенсон, - «Необходимо обеспечить такой опыт и такое обучение, которое соответствует их уровню профессионализма и достоинствам. Эти люди заслуживают высочайшей степени уважения, но нам необходимо подтолкнуть их так, чтобы они еще выросли, как лидеры, и чтобы это соответствовало движению компании в будущее».
Готовы ли вы рисковать?
Есть еще один вопрос для тех, кто планирует применить компоненты обучения на практике, разрабатывая программы развития: насколько вы готовы рисковать, разрабатывая экспериментальную, но потенциально высокорезультативную программу?
Ответ на этот вопрос может частично осветить причину, по которой подобное обучение столь неравномерно использовалось на протяжении последних трех десятилетий. Далеко не все готовы на это, когда требуется немедленный и обязательный успех. Часто стратегия минимизации времени, которое участники-руководители тратят на обучение, вместо того, чтобы увеличить это время, кажется безопаснее, благоразумнее для того, чтобы обеспечить участие и усвоение. Но действовать так – значит рисковать получить совершенно обратный результат, загубив программу с самого начала.
Разрабатывая обучение, надо быть полностью уверенными, что любой компонент обучения на практике, особенно если программа предназначена для лидеров со значительным потенциалом, выдержит любое возможное давление, что его в любом случае можно будет отстоять. Тем специалистам, кто решится взяться за такую задачу, необходимо начать с изучения чужого подобного опыта.
Обучение на практике не слишком просто применять. Это рискованно, это требует много сил и энергии для управления, но, в конечном итоге, это – эффективный способ решительным образом усилить увлеченность обучением в классе, создать связи по всей организации и обеспечить перенос результатов обучения в работу.
Scott Blanchard, David Witt, Talent Management Magazine, апрель 2010
Перевед Smart education
Поделиться
