Психологический контракт: от теории к практике

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 10

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОНТРАКТ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

Представлен обзор основных теоретических положений концепции психологического контракта. Рассматривается влияние трансакционных и отношенческих аспектов психологического контракта на поведение сотрудника в организации, его мотивацию, продуктивность и лояльность. Демонстрируются возможности применения методологии психологического контракта в практике управления персоналом.

Термин "психологический контракт" широко применяется в зарубежной науке для изучения особенностей поведения работников в их отношениях с организацией, а на практике - для формирования эффективных кадровых стратегий и политик. Опросы Британского лицензированного института персонала и кадрового развития (The Chartered Institute of Personnel and Development - CIPD) показывают: 9 из 10 HR-менеджеров признают полезность применения методологии психологического контракта в управлении персоналом, а более трети из них используют ее в своей повседневной работе.

Область применения методологии психологического контракта чрезвычайно широка: от изучения глобальных тенденций в сфере занятости до анализа проблем взаимоотношений на уровне "начальник - подчиненный". К сожалению, в России данная концепция почти неизвестна, поэтому полагаем, что российским практикам в области управления персоналом будет интересно познакомиться с подходами и инструментами управления поведением работников на основе психологического контракта.

В данной статье дан краткий обзор основных положений концепции психологического контракта, представленных в работах Д. Геста, Д. Геллера, Д. Мориссона, С. Робинсона, Д. Руссо, К. Уайлд-Бензони и др., а также показано, каким образом эти положения могут быть применены в практической деятельности кадровых подразделений.

Психологический контракт и мотивация сотрудника

Сегодня многие исследователи так или иначе говорят о том, что управление трудовой мотивацией по сути означает управление ожиданиями человека в отношении того, что составляет главные ориентиры занятости - справедливая оплата труда, комфорт на рабочем месте, добрые отношения с коллегами, непредвзятость руководства, карьера и обучение. Работодатели тоже имеют определенные представления о сотрудниках, касающиеся профессионализма, ответственности, трудолюбия, добросовестности и лояльности. Однако более важным является не само по себе знание этих ориентиров, а понимание того, как связанные с ними ожидания в условиях конкретной организации влияют на поведение сотрудника и развитие отношений с работодателем.

Многие из требований, составляющих основу трудовых отношений, никогда не находят отражения в официальном трудовом договоре, поскольку представляют собой набор предположений о том, какими эти отношения должны быть в понимании работодателя и работника. В этой области и формируется то, что обозначают термином "психологический контракт", под которым чаще всего понимается "восприятие работником и работодателем того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу" [5]. Другие исследователи считают, что психологический контракт - это невысказанные убеждения сотрудников, их ожидания, обещания и обязательства в отношении того, что составляет справедливый обмен в пределах трудовых отношений [3], или "...подразумеваемая эмоциональная связь между работодателем и работником, неофициально включающая в себя взаимные обязательства и ожидания" [4, с. 206]. Множество работ доказывает тесную связь между мотивацией, продуктивностью труда, лояльностью работника, текучестью и выполнением психологического контракта.

Выделяют два основных типа психологического контракта - трансакционный и отношенческий.

Словарь управления персоналом. Трансакционные контракты (transactional contracts) содержат условия обмена, которые могут быть заданы в денежном выражении, носят конкретный характер, оказывают влияние на поведение сотрудника в краткосрочной перспективе и в значительной степени влияют на формирование лояльности персонала. Речь идет об отношениях обмена усилий работника на блага, получение которых связано с работой в конкретной организации.

Словарь управления персоналом. Отношенческие контракты (relational contracts) касаются условий, которые затрагивают отношения между сотрудником и организацией. Характеристиками этого типа психологического контракта являются:

а) стабильность: сотрудник обязуется оставаться в организации с твердым намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить работу; работодатель стремится предлагать стабильную заработную плату и долгосрочную занятость;

б) лояльность: сотрудник обязуется поддерживать фирму, проявлять лояльность и приверженность к ее потребностям и интересам, быть хорошим "гражданином" организации; работодатель стремится поддерживать благосостояние и интересы работников и членов их семей [9].

На практике психологические контракты не могут быть строго разделены на трансакционные и отношенческие, поскольку в них присутствуют и те и другие аспекты (табл. 1).

Таблица 1

Явные и неявные аспекты психологического контракта

Как работает психологический контракт? Сбалансированность психологического контракта обеспечивает оптимальное соотношение явных и неявных обязательств и ожиданий, которое, в свою очередь, приводит к выполнению обещаний обеих сторон трудовых отношений. Другими словами, в такой ситуации работники и работодатель удовлетворены друг другом и стремятся поддерживать свои отношения на действующих в настоящее время условиях.

Другое важное положение теории психологического контракта касается факторов, связанных с нарушением его неявных условий (предположений), приводящих к ощущению несправедливости, разочарованию, снижению активности работника, продуктивности его труда, возникновению циничного отношения к тому, что происходит в организации. Нарушение психологического контракта - это разрушение доверия, приводящее к отказу от обязательств. Если одна из сторон не выполняет свои обещания, психологический контракт признается недействительным, что неизбежно приводит к уменьшению или полному отказу от обязательств, когда работники и работодатели больше не считают продолжение отношений выгодным или перспективным.

Существуют три главных фактора, приводящих к нарушению психологического контракта [5]:

- справедливость в распределении, возникающая вследствие выполнения обязательств обмена, которые, как правило, отражены в конкретных монетизированных результатах;

- процессуальная справедливость, воспринимаемая как справедливость процедур, с помощью которых определяются результаты;

- справедливость во взаимодействиях - следствие оценки межличностных отношений в ходе выполнения контракта.

На рис. 1 показано, как в сознании работника происходит оценка его психологического контракта.

Переоценка отношенческого психологического контракта [5]

┌──────────────────────────────────────────┐

│ │

┌───────┴──────┐ ┌───────────────┐┌───────┴───────┐

┌────────────────┐│Справедливость│┌─ ─┐┌─ ─┐│Справедливость ││ Движение в │

│ Запуск ├┤ в ├┤Нет Нет├┤ во ││ сторону │

│ переоценки ││распределении?│└─ ─┘└─ ─┘│взаимодействии?││транзакционного│

│ отношенческого │└───────┬──────┘ └───────┬───────┘│ контракта │

│психологического│ │ ┌───────────────┐ │ ┌─ ─┐ │ │

│ контракта │ │ │ Процессуальная│ │ Нет├─┴───────────────┘

└────────────────┘ │ │справедливость?│ │ └─ ─┘

│ └───────┬───────┘ │

┌ ┴─┐ ┌ ┴─┐ ┌ ┴─┐

Да Да Да ┌───────────────┐

└─┬ ┘ └─┬ ┘ └─┬ ┘ │ Завершение │

└────────────┴────────────┴────────┤ переоценки │

└───────────────┘

Рис. 1

При выполнении условий справедливости процесс переоценки отношенческого контракта завершается уже на первом этапе. В то же время те или иные нарушения могут приводить к формированию трансакционной направленности, когда ценностные компоненты социально-трудовых отношений уже не будут иметь большого значения для работника. И хотя отношенческие аспекты являются своего рода "буфером", сдерживающим до определенного момента влияние трансакционных составляющих, именно трудность преодоления расхождений в оценке сотрудником справедливости приводит к полной переоценке ожиданий, обязательств и обещаний, означающей зачастую разрушение не только психологического контракта, но и прекращение трудовых отношений.

Выделяют еще один тип контракта - переходный (transitional), который "сам по себе не является формой психологического контракта, но становится отображением последствий организационных изменений и преобразований, которые находятся в противоречии с ранее установленными трудовыми отношениями" [7]. Отличительными признаками переходного контракта являются: а) недоверие: сотрудник считает, что фирма подает непоследовательные и противоречивые сигналы о своих намерениях, и не доверяет фирме; работодатель не дает важную информацию сотрудникам и не доверяет своим работникам; б) неопределенность: ожидания сотрудника в отношении характера его собственных обязательств перед фирмой являются неопределенными; работодатель считает, что позиция работника является неопределенной в отношении будущих обязательств работодателя по отношению к нему; в) эрозия: сотрудник ожидает получить меньше будущих доходов от его вклада в фирму по сравнению с прошлым и опасается сокращения в будущем; работодатель проводит изменения, которые снижают заработную плату и пособия сотрудника, подрывая качество трудовой жизни по сравнению с предыдущими годами [7].

В период организационных изменений психологические контракты играют все более важную роль в трудовых отношениях, особенно в крупных, ранее стабильных организациях, когда изменение целей компании может привести к развитию несоответствия в восприятии обязательств между работодателем и работником. Это происходит отчасти потому, что развитие психологического контракта является процессом, через который сотрудники делают попытки установить соглашение с организацией-работодателем в соответствии со своими собственными целями занятости [5].

Таким образом, по сути, функции психологического контракта состоят в том, чтобы обеспечивать предсказуемость и надежность трудовых отношений, основанных на доверии и взаимных обязательствах, которые в комплексе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют важное значение для продолжения гармоничных отношений между работником и организацией [6], поскольку выполненные условия и обещания приводят к формированию устойчивых позитивных ментальных моделей.

От теории - к практике

Возможно, многое из того, о чем говорилось выше, покажется слишком теоретизированным и имеющим мало применения на практике. Отчасти это так, ведь не случайно концепция, еще в 1960 г. представленная в работах К. Аргириса, Э. Шейна и других авторов, была почти забыта. Однако с середины 90-х гг. прошлого века отмечается возобновление интереса к психологическому контракту, связанное с рядом причин, как то:

1. Изменения в экономике, организациях, укладе жизни, качестве и приоритетах рабочей силы. Эти процессы, безусловно, влияют на характер ожиданий и обязательств сотрудников и организаций, и сегодня в первую очередь это выражается в ослаблении связи между работодателями и работниками. Рост текучести, потеря талантливых сотрудников, высокие издержки найма и обучения новичков - самые актуальные темы, изучаемые наукой и обсуждаемые HR-сообществом.

2. Процессы организационных изменений, охватившие компании, стремящиеся сохранить или преумножить свои конкурентные преимущества. Требования к скорости адаптации и развития просты: побеждает тот, кто быстрее реализует инновации. Однако реорганизации приводят к тому, что к работникам предъявляются более высокие требования (например, к квалификации, профессиональной мобильности), а их заработок зависит от вклада и активности участия в преобразованиях на предприятии. Но самой серьезной проблемой становится отсутствие определенности в вопросах сохранения или утраты гарантий занятости, и тогда "сотрудники будут сами заполнять большие "психологические" пробелы в трудовом договоре, что создает реальную возможность возникновения расхождений между организацией и пониманием контрактных обязательств работником" [8].

3. Жизненный цикл и структуры организаций изменяются ускоренными темпами. Ежегодно множество компаний во всем мире ликвидируется, на их место приходят другие, срок существования которых трудно прогнозировать. Организации уменьшают количество уровней управления, сосредотачивая внимание на процессах, что означает сокращение возможностей для вертикального должностного роста и расширение горизонтальной, связанной с профессиональным развитием, карьеры. В результате работодатели уже не могут гарантировать пожизненную занятость, а работники выражают большую приверженность построению собственной карьеры, не обязательно в одной организации.

Все это требует более глубокого понимания и исследования процессов, происходящих в сфере трудовых отношений, необходимых для выработки эффективных кадровых стратегий и более гибких, а значит, более соответствующих современной ситуации кадровых политик. Поэтому далее мы покажем, как концепция психологического контракта может быть применена в практике управления персоналом.

Текучесть персонала как следствие

нарушения психологического контракта

Если спросить любого HR-менеджера, почему сотрудники покидают организацию, ответ, скорее всего, будет перечислением общеизвестных причин - низкая зарплата, неудобный график работы, плохие условия труда и т. п. Удивительно, но все эти условия, как правило, отражены в трудовом договоре, который сотрудник подписывает при приеме на работу. Тогда почему все-таки он увольняется?

Ожидания работника формируются задолго до прихода в организацию и определяются тем, как работник воспринял сведения о новом рабочем месте. Очевидно, что качество информации о вакансиях имеет большое значение для успешного найма персонала. Вместе с тем важно понимать, что именно восприятие работником обещаний организации на начальном этапе отношений занятости определяет их ключевые аспекты и то, к каким последствиям может привести расхождение этих обещаний и ожиданий в его повседневной работе. Поэтому "правильный" психологический контракт должен быть основан на предельно конкретном определении того, что ожидается от сотрудников и что они получат взамен от работодателя.

В качестве примера представим компоненты психологического контракта одной крупной страховой компании (табл. 2), которая весьма подробно раскрывает требования к кандидатам и перспективы их работы на своем официальном сайте [10] <1>.

--------------------------------

<1> В книге М. Веллина показаны другие возможности использования контент-анализа для исследования психологического контракта при анализе политик найма персонала.

Таблица 2

Психологический контракт страховой компании

┌─────────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┐

│ Что ожидается от сотрудников │ Что сотрудники могут ожидать │

├─────────────────────────────────────┼───────────────────────────────────┤

│Способность смотреть на привычные │Хорошая зарплата и справедливая │

│вещи под новым углом зрения. │система премирования. │

│ │Заработок зависит от индивидуальных│

│ │усилий сотрудника. │

│ │ │

│Способность быстро генерировать идеи │Работа в стабильной, большой и │

│и убеждать в их целесообразности. │известной компании - это престижно.│

│ │ │

│Умение не только воплощать свое │Большой и веселый коллектив - а это│

│творчество в коммерчески успешном │новые, интересные знакомства. │

│проекте, но и качественно выполнять │ │

│рутинную работу. │ │

│ │ │

│Готовность работать на сложных │Различные возможности развития, │

│проектах с большой долей │обучения и повышения квалификации. │

│ответственности. │ │

│ │ │

│Способность ставить высокие цели и │Отличные возможности карьерного │

│достигать их посредством грамотного │роста для каждого сотрудника │

│планирования │ │

└─────────────────────────────────────┴───────────────────────────────────┘

Итак, очевидно, что компания желает привлечь внимание незаурядных людей, способных одинаково хорошо выполнять нестандартные и операционные функции, стремящихся при этом к высоким целям и умеющих их достигать. Взамен предлагаются имидж компании, интересное общение в веселом коллективе, развитие, карьерный рост и, разумеется, привлекательный заработок. Идеальная картина, если не помнить о том, что в сфере страхования оборот рабочей силы сопоставим с оборотом в розничной торговле. В первую очередь, высокая текучесть здесь связана со спецификой рынка - высокая конкуренция не оставляет шансов заработать много, поэтому в страховых компаниях надолго остаются только те сотрудники, которые, действительно, обладают хотя бы какими-то способностями из указанного списка. Так или иначе истинная причина увольнения сотрудников - несостоявшиеся надежды, воспринимаемые как невыполненные обещания.

Еще одним сложным вопросом является карьерный рост как фактор привлечения персонала. В рассматриваемой компании возможности, связанные с профессиональным развитием, описываются как "разнообразные" и "отличные". Считается, что каждый хороший сотрудник мечтает о продвижении. Однако результаты исследований показывают, что более всего сотрудники ожидают от своей организации справедливости, профессионального и личностного признания, хороших отношений в коллективе, а менее всего - активной организационной жизни и карьерного роста. Только очень незначительная часть российских работников в основе своих психологических контрактов имеет карьерные ожидания, более того, они готовы расстаться с организацией, получая карьерное продвижение в другой фирме [1]. И снова мы видим несоответствие обещаний компании реальным ожиданиям людей, в то же время ее избыточные ожидания не могут быть в полной мере реализованы из-за того, что новые и имеющиеся сотрудники склонны воспринимать обещания как обязательства, а несбывшиеся надежды объяснять ненадежностью компании как работодателя.

Психологический контракт и организационные изменения

В современных условиях успех организации зависит не только от того, насколько сотрудники готовы подчиниться требованиям, а от того, как они воспринимают изменения - как осознанную необходимость или несправедливость (например, если предприятие отказывается от премирования из-за финансовых трудностей или необходимости инвестиций в обновление производства), открывающиеся перспективы или препятствия к должностному росту (обучение второй или новой профессии при внедрении новой технологии), возможность проявить свои способности или ущемление права на личную жизнь, когда выполнение сложного и ответственного задания требует больше времени и сил.

Как было показано выше, в период организационных изменений психологические контракты играют важную роль в регулировании трудовых отношений. Ниже мы представляем результаты исследования, проведенного нами на крупном промышленном предприятии, целью которого было исследование предпосылок и условий формирования кадровой политики при переходе от антикризисной программы к инновационному развитию, предполагающему масштабную техническую и технологическую реконструкцию производства.

В качестве основы для разработки методики исследования была выбрана концепция психологического контракта, в соответствии с которой проводился анализ кадровой политики предприятия и результатов регулярных социологических исследований лояльности персонала.

В докризисный период кадровая политика исследуемого предприятия, как и абсолютного большинства других предприятий отрасли, характеризовалась нацеленностью на привлечение квалифицированного персонала, непрерывное обучение и развитие, щедрой компенсационной политикой, масштабными социальными программами в области охраны труда, улучшения рабочих условий, сохранения здоровья сотрудников и членов их семей и др. Все это, безусловно, способствовало укреплению лояльности работников, свидетельствующей о том, что предприятие как работодатель в целом оправдывает их ожидания в социально-трудовой сфере.

Вследствие экономического кризиса предприятие было вынуждено отказаться от большей части гарантий и обязательств по отношению к своим работникам. Однако результаты социологических исследований 2009 г. показали, что даже в трудные времена работники понимают и осознают необходимость непопулярных мер, готовы переживать все сложности этого периода вместе с предприятием, демонстрируя высокий уровень доверия к высшему руководству и полагаясь на его способность преодолеть негативные тенденции. Мы пришли к выводу, что в период кризиса на исследуемом предприятии психологический контракт имел ярко выраженную отношенческую направленность, которая зачастую является следствием патерналистских социально-трудовых отношений, которые, впрочем, зачастую создают определенные препятствия на пути преобразований на предприятии в посткризисный период.

На основе анализа кадровой политики предприятия и данных опроса сотрудников, проведенного в 2010 г., мы выделили основные характеристики психологического контракта, которые приведены в табл. 3.

Таблица 3

Психологический контракт на предприятия

Мы сгруппировали реальные ожидания сотрудников по структуре трансакционных и отношенческих компонентов и рассчитали баланс психологического контракта на основе оценки его потенциала <2> (табл. 4).

--------------------------------

<2> Данные показатели являются условными, но они необходимы, чтобы показать различия в соотношении трансакционных и отношенческих компонентов контракта. Потенциал психологического контракта рассчитан путем деления суммы долей респондентов, выбравших указанные ответы, на число компонентов психологического контракта: для трансакционных - на 3, отношенческих - на 5.

Таблица 4

Баланс психологического контракта на предприятии

Результаты оказались весьма неожиданными: многократное преобладание трансакционных компонентов психологического контракта не компенсируется отношенческими составляющими, что не только плохо согласуется с инновационными управленческими политиками, но и, по сути, указывает на очевидную возможность явного или неявного усиления сопротивления персонала проводимым на предприятии изменениям.

Бесспорно, люди и организации нуждаются в стабильности и сохранении благополучия даже в изменяющихся условиях. При этом организации, гарантируя, что психологический контракт между работниками и работодателем носит позитивный характер, который при этом отвечает интересам работников и соответствует целям управления, помогает преодолеть любые негативные чувства, которые могут возникать у сотрудников вследствие изменений [4, с. 37]. Это означает, что формирование эффективной кадровой политики, поддерживающей инновационные процессы, должно быть сосредоточено на усилении отношенческих компонентов психологического контракта, которые связаны с комплексом таких мер, как развитие персонала, карьера на предприятии, справедливая оценка вклада каждого работника, доверие к менеджменту и линейному руководителю, чувство принадлежности и т. д.

Главным препятствием на пути инновационного развития предприятия является ориентация персонала на возвращение к благополучию докризисного периода, поэтому первоочередной мерой кадровой политики должно стать восстановление социальных гарантий до прежнего (докризисного) уровня. При этом условии все последующие этапы изменений будут сопровождаться значительно меньшим сопротивлением со стороны персонала, так как "статус-кво" традиционного для предприятия психологического контракта будет восстановлен, что устранит сами причины для недоверия и нарушения обязательств. Другими словами, предприятие может использовать кредит доверия своих работников, подкрепленный совместно пережитыми испытаниями в течение кризисного периода, только в том случае, если сможет восстановить все вынужденно сокращенные гарантии занятости. При этом при разработке кадровой политики необходимо стремиться к сбалансированности трансакционных и отношенческих аспектов психологического контракта между работниками и предприятием.

Применение психологического контракта для исследования степени соответствия действующей на предприятии кадровой политики и ожиданий работников обеспечило достаточно убедительную аргументацию в отношении необходимости перераспределения затрат на персонал в пользу социальных программ, поскольку без инвестиций в отношения с работниками предприятие вряд ли получит ощутимую отдачу от инвестиций в их развитие.

Психологический контракт и культура безопасного труда

Концепция психологического контракта находит самое разнообразное применение в сфере управления персоналом. Недавно мы использовали ее для исследования культуры безопасного труда в организации, деятельность которой основана на применении инновационных технологий, действие которых на организм человека еще не вполне изучено, а значит, любое нарушение требований техники безопасности может привести к тяжким последствиям для здоровья работников.

При формировании методики исследования мы исходили из следующего: во-первых, культура безопасности на предприятии - комплексное явление, требующее изучения влияния поведения сотрудников на возникновение рисков в различных производственных ситуациях; во-вторых, безопасное поведение персонала во многом зависит от того, как работники воспринимают свои явные и неявные обязательства и ожидания в данной области по отношению к работодателю [2].

Мы разработали анкету и провели сплошной опрос сотрудников и их непосредственных руководителей во всех подразделениях предприятия, включая непроизводственные подразделения - бухгалтерию, отдел маркетинга, кадровая служба и т. д. Ниже представлено краткое содержание анкеты (табл. 5).

Таблица 5

Структура анкеты

Структура опроса значительно расширяет возможность получения информации, необходимой для формирования действенной политики безопасного труда, чем традиционные источники - отчеты отдела охраны труда, справки об инцидентах и т. д. В частности, одним из важнейших результатов исследования стало выделение группы работников основного производства, уверенных в том, что принятые в организации меры безопасности являются слишком строгими и сложными для понимания, а также в том, что постоянная забота о безопасности мешает выполнению работы (суммарно около 40%). Кроме того, у сотрудников непроизводственных подразделений при полном понимании политики безопасности практически отсутствует осознание степени риска, связанного с работой на данном предприятии, выражающееся в преувеличенном доверии к применяемым процедурам (инструктаж, тренинги) и перекладывании ответственности за неблагоприятные последствия на руководителей и коллег.

Результаты исследования стали важным обоснованием необходимости пересмотра действующей политики безопасного труда, и были разработаны меры в области оценки сотрудников, более эффективного использования обратной связи, усиления роли линейных руководителей в вопросах обучения работников безопасным приемам работы, формирования действенных стимулов к поддержанию культуры безопасности на предприятии.

Библиографический список

1. Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98. С. 295 - 300.

2. Burns C. A Psychological Contract for Health & Safety // Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). [Электронный ресурс]. URL: cipd. co. uk.

3. DeMeuse K. & Tornow W. The tie that binds - has become very, very frayed. Human Resource Planning, 1990. N 13.

4. Du Plessis A., Hobbs A., Marshall R., Paalvast S. Human Resource Functions And Activities In The 21st Century To Attain Competitive Advantage // International Review of Business Research Papers. Vol. 4. June 2008. N 3.

5. Maguire H. The changing psychological contract: challenges and implications for HRM, organisations and employees / In: Wiesner, Retha and Millett, Bruce, (eds.) Human resource management: challenges & future directions. John Wiley & Sons Australia, Ltd., Milton, Australia, 2003. [Электронный ресурс]. URL: pdf4me. net.

6. Morrison D. E. Psychological contracts and change // Human Resource Management. 1994. N 33(3).

7. Rousseau D. M. Psychological Contract Inventory // Technical Report. [Электронный ресурс]. URL: andrew. cmu. edu/user/rousseau/0_reports/PCI. pdf.

8. Rousseau D. M., Greller M. M. Human resource practices: Administrative contract makers // Human Resource Management. 1994. N 33(3). P. 385 - 401.

9. Rousseau D. M, Wade-Benzoni K. Linking strategy and human resource practices: how employee and customer contracts are created // Human Resource Management. 1994. N 33 (3).

10. Wellin M. Managing the Psychological Contract: Using the Personal Deal to Increase Business Performance. Gower Publishing Ltd, 2007.

И. Эсаулова

Д. э. н.,

профессор

кафедры менеджмента и маркетинга

Пермского национального

исследовательского

политехнического университета

Подписано в печать

11.10.2011