Оценка кандидатов по компетенциям

Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей. В чем заключается специфика этой технологии и как применять ее на практике?

Точность в желаниях

Использование комплексного перечня ключевых компетенций и выдача структурированных заключений — универсальный и весьма эффективный инструмент для подбора кадров. Использование данной технологии значительно повысит качество рекрутинга — как самостоятельного, так и выполняемого с привлечением кадрового агентства. Вы, несомненно, избежите распространенных претензий вроде: «Почему представили «слабых» кандидатов?», «Маловато информации о людях!», «Неэффективно провели оценку!» и т. д.

Четкое представление о том, что именно требуется оценить, помогает в ходе собеседования не тратить время на анализ второстепенных качеств, а сосредоточиться на главном. Выгода очевидна: в разы уменьшается риск найма на работу «не тех людей», связанный с недостаточно комплексным или поверхностным изучением персон потенциальных сотрудников. Экономятся деньги (на сам подбор, на адаптацию…), а это сейчас особенно важно.

Оценка по компетенциям может пригодиться не только при найме. По сути, она дает результаты, сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами использования метода ассесмент-центр, но в отличие от него не требует рассматривать группу из нескольких одновременно оцениваемых руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять данный метод при «штучном» отборе сотрудников — для повышения в должности и при формировании кадрового резерва компании.

Рекомендуемая технология универсальна и в том смысле, что полностью применима для самых разных должностей, не только руководящих, но и рядовых.

Составляем перечень

Проект перечня компетенций составляется на основании изучения должности и отдается на согласование руководству компании. Отметим, что речь в данном случае идет о конкретном наборе деловых и личностных качеств (а не о «совокупности полномочий, которыми обладают или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям») и последующем представлении оценочных заключений по кандидатам. В качестве перечня компетенций не может выступать принятое в компании описание должности: чаще всего оно представляет собой лишь подробное перечисление обязанностей сотрудника, иногда вперемежку с необходимыми знаниями и навыками. Однако при подборе кандидата в подчинение конкретному руководителю следует учитывать привычный для компании стиль представления информации. Наша цель — сформировать единый перечень оцениваемых качеств, принятый всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов. А потому следует не только использовать имеющуюся письменную информацию о должности и компании, но и обязательно побеседовать с теми, кто будет рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения.

Проект перечня компетенций обычно составляет тот специалист, который в дальнейшем будет разрабатывать инструментарий для оценки кандидатов, проводить собеседования и формировать оценочные заключения. Это принципиально важный момент. Дело в том, что оценить кандидата по каждой из компетенций в каких-то абсолютных, формальных единицах практически нереально; можно лишь определить степень его соответствия различным качествам, необходимым для конкретной должности. Разночтения тут недопустимы.

Чтобы обеспечить комплексный подход, рекомендуется включать в перечень компетенций следующие направления оценки:

1. Профессиональные компетенции по профилю должности (группа компетенций «Может»). Основные деловые качества (знания, опыт, квалификация и др.), определяющие способность кандидата выполнять работу.
   
   
2. Мотивация кандидата (группа компетенций «Хочет»). Качества, позволяющие определить, достаточно ли кандидат заинтересован в работе именно в этой должности и в этой компании, будет ли он прилагать серьезные усилия для достижения успеха.
   
   
3. Управленческие и личностные качества (группа компетенций «Управляем и совместим»). Качества, определяющие управляемость кандидата и его совместимость со стилем работы руководителя, умение «встраиваться» в отношения, принятые в коллективе.
   
   
4. Безопасность кандидата для компании (группа компетенций «Безопасен»). Качества, позволяющие определить, не создаст ли данный гос­подин ненужных рисков.

Четыре названные группы не являются догмой. Нет нужды стремиться к строгой, абсолютной систематизации компетенций. Например, «Навыки руководства людьми» логично включить и в раздел «Профессиональные компетенции по профилю должности» (так как руководство подчиненными — обязанность любого руководителя), и в раздел «Управленческие и личностные компетенции».

Чтобы перечень не был чересчур длинным и неудобным, допустимо объединять в одну компетенцию близкие по содержанию качества. Например, для оценки претендента на должность директора по маркетингу может быть образована компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность». В ходе интервью каждая из составляющих оценивается отдельно, но в итоговом заключении по ним дается суммарный балл.

Разрабатываем инструментарий

Неопытные интервьюеры тратят время собеседования на малосодержательный разговор с соискателем в жанре «биография», забывая, что в их арсенале есть масса других инструментов.

Основной метод при проведении интервью для оценки по компетенциям — это разбор конкретных ситуаций. В правильно построенном собеседовании ему должно отводиться не менее половины всего времени.

Весьма эффективна, например, четырехэтапная схема STAR, позволяющая не просто поговорить о некой рабочей ситуации, но в ходе обсуждения получить достоверную и по-настоящему ценную информацию о претенденте на вакансию. (Создавать ситуации экспромтом крайне сложно, поэтому лучше наметить их заранее.)

В ряде случаев результативна техника использования проективных вопросов — незавершенных предложений, которые кандидату предлагается закончить, исходя из собственных взглядов и позиций (например, «Со мной легко работать, потому что…», «Быть инициативным — это значит…» и т. д.). «Правильных» ответов на подобные вопросы не существует, их цель — получить информацию о характере мотивации соискателя, его деловых и личностных качествах. Если кадровик склоняется к положительному заключению по кандидату, то следует обязательно использовать в интервью такие приемы, как «Расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов» и «Оценка кандидата по задаваемым им вопросам».

Примером реального плана применения оценочных инструментов может служить программа оценки кандидатов в кадровый резерв по перечню из 15 компетенций для кандидата на должность директора по маркетингу. Эта программа включает в себя:

• разбор конкретных ситуаций — 7;
• проективные вопросы — 4;
• обычные открытые вопросы с построением цепочек — 4;
• встроенные в собеседование письменные задания — 3;
• встроенные в собеседование тесты — 2;
• анализ речи и невербального поведения — 2;
• провокационный прием — 1;
• расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов — 1;
• психолингвистический анализ речи (элементы) — 1.

Разбор конкретных ситуаций составляет 7 из 25 запланированных приемов. Формально это менее 30%, но с учетом того, что данный метод является весьма трудоемким, разбор займет не менее 60% времени собеседования. Для профессионального интервьюера общее время проведения оценки кандидата по этой программе составит 1–1,5 часа.

Отметим, что обычно более половины запланированных приемов параллельно с оценкой основной компетенции, на которую они направлены, дают информацию по другим (в конспекте беседы об этом делаются особые примечания, «связи», сопровождающие описания приемов).

Проведение интервью

Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в рассматриваемой должности и вообще в работе в данной компании. Чем выше его интерес, тем более настойчивым (но в любом случае корректным!) может быть интервьюер во время собеседования.

Обычно наиболее интересные компании кандидаты знают себе цену и чувствуют определенную свободу в выборе работодателя. В таких случаях кадровик заинтересован в собеседовании значительно больше потенциального работника, и его возможности для проведения оценки по компетенциям ограничены. В еще большей степени это относится к ситуациям, когда кандидат не находится в активном поиске нового места. Успех здесь особенно зависит от деликатности менеджера по персоналу и тщательности подготовки к разговору. Некоторые проводят его в стиле светской беседы — не рекомендую. Кандидату на таком собеседовании легко, «каверзных» вопросов не предлагают, «скользких» моментов избегают, иной раз даже профессиональных тем не касаются. Подобный подход дает крайне мало полезной информации для оценки по компетенциям.

Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного отношения к кандидату с созданием для него реальных трудностей (просьба привести конкретные примеры из личного опыта, объяснить свои действия и их последствия, предоставить такие-то сведения, затронуть такую-то тему и т. д.). Это должно быть полноценное структурированное интервью (structured interview), при котором заранее с определенной целью установлен порядок следования вопросов, предлагаемых респонденту, либо порядок подачи тематических областей — блоков вопросов.

В процессе разбора ситуации и использования разных приемов накапливается информация — «плюсы» или «минусы» — для оценки специалиста по рассматриваемой компетенции. Фиксировать сведения целесообразно в форме свободного конспекта беседы. В дальнейшем он будет использован при подготовке структурированного заключения по компетенциям.

Перечень компетенций используется интервьюером в ходе собеседования с тем, чтобы не упустить ни один пункт для проведения оценки. Вы считаете, что по такой-то компетенции получили достаточно сведений? Делайте соответствующую отметку в перечне и продолжайте исследование по другим. Но во всем должен быть оптимум. Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по одной или нескольким компетенциям явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с ним можно прекращать.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки по компетенции «Комплексное видение бизнеса» кандидата в кадровый резерв.

Структурированные заключения на кандидатов

По завершении собеседования приступают к составлению структурированного заключения (см. Приложение). В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о специалисте, претендующем на вакантную должность.

Фактически структурированное заключение представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждому пункту. Рекомендую использовать следующую шкалу оценок:

• 1 балл — явное несоответствие требованиям должности. Компетенция выражена настолько слабо, что недостаток не может быть реально компенсирован сильной выраженностью других компетенций или доступным для компании обучением;
• 2 балла — некоторое несоответствие требованиям должности, которое может быть компенсировано в работе за счет высоких показателей по другим компетенциям;
• 3 балла — полное соответствие требованиям должности;
• 4 балла — качества кандидата по данной компетенции выше, чем необходимо;
• 5 баллов — на редкость сильный кандидат — «звездочка».

Если по какой-то компетенции соискатель получает «единицу», то он, строго говоря, не должен рассматриваться как рекомендуемый на должность. Исключение — ситуация, когда длительный и правильно проводимый поиск не дает альтернативы. В таком случае логично пойти на корректировку требований по должности, и ранее отклоненный претендент на вакансию окажется подходящим.

Оценка «5» теоретически возможна, но использовать ее на практике мне не приходилось ни разу. «Четверка», полученная по ряду компетенций, вызывает резонный вопрос: «Не перерос ли товарищ данную должность?». Придется внимательно проанализировать мотивы соискателя и оценить, что сможет удержать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создать заинтересованность в работе.

Большинство оценок «правильного» кандидата — 3 балла (с допустимым присутствием «двоек» или «четверок»).

Пример структурированного заключения по компетенциям
(составлено при выполнении реального HR-проекта)

Письменные комментарии имеет смысл формулировать по тем компетенциям, оценки которых отличаются от «нормальной» — «3». Но кадровик-рекрутер должен быть готов аргументированно объяснить, на каком основании дана та или иная оценка.

Информация, данная в заключении, помогает оптимизировать дальнейшие собеседования с соискателем, проанализировать и сравнить имеющиеся кандидатуры, скорректировать запросы компании.

Надо признать, оценка кандидатов по компетенциям пока не получила широкого распространения. Прежде всего, это связано с отсутствием в доступной профессиональной литературе развернутого описания методики. Отталкиваясь от приведенных в статье рекомендаций, квалифицированный специалист по подбору вполне может освоить данную технологию без посторонней помощи. Однако есть риск, что при первых самостоятельных опытах что-то не получится. А «опыты» — с живыми людьми, в реальных компаниях…

Куда проще делать первые шаги в процессе сотрудничества с консультантом, представителем кадрового агентства, успешно практикующим передовую технологию. Тогда не только осуществляется качественный подбор нужного работника, но и становятся «прозрачными» принципы разработки перечня компетенций, проектирования и описания инструментов оценки, проведения собеседований, обоснования оценок и оформления заключений. По сути, таким образом кадровик проходит своего рода персональный тренинг.

Однако ни личная уверенность HR-менеджера в прогрессивности метода, ни даже обучение ему не обеспечит внедрение в компании оценки по компетенциям. Решение об этом должно быть продиктовано реальными требованиями руководства и задано соответствующими организационно-распорядительными документами.

Кадровик.ру

Автор: Поляков Валерий