В разгар пандемии примерно каждый пятый работник в США задумывался о смене работы. На пике кризиса COVID найти подходящего кандидата на любую должность было непросто, поэтому работодатели активно предлагали бонусы при найме и другие стимулы (хотя в последнее время эта практика встречается реже). Наблюдался реальный рост заработных плат.
Сейчас, когда ситуация стабилизировалась, мы все понимаем: найти кого-то — это одно, а найти подходящего человека — совсем другое. Как только вы находите лучших специалистов на нужные вам должности, главная задача — сделать всё, чтобы их удержать.
Один из самых эффективных способов удержать ценных сотрудников — обеспечить им возможности для обучения, переподготовки и повышения квалификации.
Лояльные и довольные сотрудники работают эффективнее и остаются с вами дольше. Укрепить эту лояльность можно, предоставив людям необходимые инструменты для работы и возможности для профессионального роста внутри компании. Эти элементы тесно связаны между собой.
Например, повышение квалификации и возможности для роста включают в себя обучение. Повышение квалификации обычно подразумевает, что у сотрудника уже есть базовые навыки, и дает ему новые компетенции, необходимые для современных задач. Возможности для роста — это в первую очередь гарантия того, что сотрудник понимает: его работа не зашла в тупик, у него есть перспективы. При усердной работе, преданности делу и стремлении к развитию у него есть четкий карьерный путь.
Предоставление возможностей для обучения — один из лучших способов удержать талантливых специалистов. По данным исследований, 70% сотрудников рассматривают возможность уйти с текущей работы, если компания не инвестирует в их развитие. Более того, 86% представителей поколения миллениалов остались бы на своих местах, если бы работодатель предлагал обучение и возможности для развития. Помогайте сотрудникам становиться лучше и расти — это выгодно и для них, и для бизнеса.
Стоит добавить еще один важный аспект — значимость работы. Никто не хочет чувствовать, что его вклад бессмысленен, или заниматься рутинной бумажной работой весь день. Люди хотят развивать свои навыки и строить карьеру.
Изучите своих сотрудников.
Иногда вы сталкиваетесь с людьми, которые сопротивляются изменениям или не соответствуют новым требованиям в мире, где технологии развиваются стремительно, а роль искусственного интеллекта постоянно растет.
Возможно, у них нет необходимых способностей. Возможно, они не хотят учиться. Или, может быть, технологии изменились настолько, что это их пугает и вызывает отторжение.
Именно в такие моменты важно понимать своих людей. Например, у нас работала сотрудница, которая была с нами много лет. Она очень неохотно использовала компьютер, предпочитая печатать всё на бумаге, даже такие мелочи, как подтверждения о получении писем по электронной почте. Она работала у нас годами, но, вероятно, из-за этого расходовала бумагу в промышленных масштабах.
Однако она была способна освоить новые технологии. Это не было за пределами её возможностей. Вопрос заключался в переосмыслении её устоявшихся мыслей и привычек, когда бумажный документооборот казался «безопасным вариантом на всякий случай».
Проявляйте эмпатию.
Возможно, в бизнес-среде не принято говорить об этом открыто, но я не буду избегать прямоты. В подобных ситуациях, а также во многих других, связанных с обучением и развитием, я бы изменил подход. Начните с эмпатии. Сделайте её своим ориентиром.
Как это выглядит на практике? Всё начинается с ненавязчивого диалога. Вам нужно понять желания сотрудника настолько, насколько это возможно.
Хочет ли он выполнять эту работу? Какими навыками обладает? В чем его слабые стороны?
Затем — способен ли он освоить новые навыки? Нет ничего постыдного в том, чтобы признать, что определенная работа или набор навыков человеку не подходят. А если он способен учиться, то что еще важнее — готов ли он к этому? Готов ли он потратить на это время?
Никогда не забывайте: принимая решения о найме, увольнении или обучении, вы влияете на чью-то жизнь. Если человек добьется успеха, и вы поможете ему справиться с ситуацией, это укрепит его лояльность.
А вместе с лояльностью придет и польза для организации. Замена сотрудника обходится дорого. Уходя, он забирает с собой все свои знания. Вам придется искать нового человека, что влечет за собой затраты на поиск, потери от простоя должности и расходы на адаптацию новичка.
По данным Gallup, уровень добровольной текучести кадров в США составляет около 25%. Стоимость замены сотрудника составляет от 1,5 до 2 его годовых зарплат (то есть специалист с окладом 50 000 долларов в год обходится компании в 75 000–100 000 долларов потерь из-за простоя, обучения и поиска, когда он уходит). В статье Шейна Макфили и Бена Вигерта приводится множество подобных статистических данных. В 50% случаев добровольного увольнения сотрудники говорят, что их руководитель или компания могли что-то сделать, чтобы их удержать. Что особенно важно для темы обучения и развития: примерно такой же процент (около 50%) отмечает, что за три месяца до ухода ни менеджер, ни кто-либо другой в компании не обсуждал с ними удовлетворенность работой или перспективы роста. Это явно не похоже на проявление заботы.
Каждый сотрудник должен чувствовать свою ценность и понимать, что компания заботится о его карьерном росте.
Однако может случиться так, что, предложив обучение, переподготовку и поддержку, вы всё равно потеряете сотрудника. Возможно, он просто не сможет освоить необходимые навыки. Но, придерживаясь принципа, что развитие людей — необходимое условие для вашего бизнеса, вы хотя бы будете знать, что сделали всё возможное для его удержания.
Не теряйте лучших специалистов только потому, что не развиваете и не обучаете их!
- Forbes.com
Поделиться
