Термин «тихое увольнение» — когда сотрудники выполняют лишь необходимый минимум, чтобы сохранить рабочее место, — стал популярен в последние месяцы. Однако исследования показывают, что это явление существует уже давно.
Я — клинический профессор лидерства в Kellogg School of Management и уже почти 20 лет работаю бизнес-коучем для топ-менеджеров. Я наблюдаю «тихое увольнение» из года в год.
Компания Gallup давно отслеживает вовлеченность персонала. Исследования стабильно показывают, что в США активно вовлечены в работу лишь около трети сотрудников, а в мировом масштабе этот показатель еще ниже.
Что изменилось, так это заметность проблемы. Сотрудники, практикующие такой подход, всё чаще открыто говорят об этом в социальных сетях, во многом благодаря вирусным видео в TikTok.
Сейчас считается, что около 50% рабочей силы в США практикуют «тихое увольнение».
Это серьезная проблема, так как «тихое увольнение» подрывает производительность, корпоративную культуру и моральный дух. Когда руководители не решают вопросы с такими сотрудниками напрямую, они посылают остальным четкий сигнал: их работа не важна.
Узнайте больше о «Level Up»
Сделайте разумные шаги к достижению своих целей.
Попробуйте сейчас.
Эффективное управление персоналом требует глубокого понимания: реальная культура компании определяется не вдохновляющими лозунгами на стенах, а тем минимальным уровнем поведения, который руководитель готов терпеть.
Как бороться с «тихим увольнением»
Вот пять эффективных способов борьбы с этим явлением:
- Не отвечайте «тихим увольнением»
Легко ответить на отстраненность сотрудника собственным молчанием или игнорированием. Но постарайтесь этого избежать. Вместо этого развивайте навыки ведения сложных разговоров о результатах работы. Прочтите книгу, статью или пройдите семинар — ресурсов на эту тему достаточно. А затем: практикуйтесь, практикуйтесь и еще раз практикуйтесь. Умение вести такие беседы — фундаментальный навык лидера. Чем быстрее вы его освоите, тем эффективнее будете работать. Например, вот простой алгоритм предоставления обратной связи:
- Опишите поведение объективно («Вот что я вижу»).
- Укажите, как это поведение влияет на ключевые аспекты работы (команду, клиента или результаты).
- Узнайте мнение сотрудника о ситуации (возможно, вы упускаете важные детали).
- Договоритесь об альтернативных вариантах действий и показателях улучшения.
Это звучит просто, но работает только на практике — как отжимания, которые нужно делать, а не просто читать о них.
- Замечайте лучших сотрудников и давайте им возможность проявить себя
Активно вовлекайте и поощряйте тех, кто старается и превосходит ожидания, а не «тихо увольняется». Важно понимать, что мотивирует этих людей — будь то новые задачи или заслуженное признание. Руководители часто склонны фокусироваться на тех, кто создает проблемы. Но если вы не уделяете внимания вовлеченным сотрудникам, лучшие исполнители начнут думать: «Зачем мне прикладывать лишние усилия?». Это только усугубит ситуацию.
- Следите за тем, чтобы отстраненность не переросла в активное отчуждение
Убедитесь, что сотрудники, которые «не вовлечены» или «тихо увольняются», не переходят в категорию «активно отчужденных». Такие люди распространяют недовольство, негативно отзываются о компании и о коллегах, которые работают хорошо. Это может быстро разрушить любую профессиональную среду. Борьба с отчуждением достигается позитивным подкреплением стабильной и качественной работы, при этом вовлеченные сотрудники должны знать, что их вклад важен. Это также укрепляет ценности компании, такие как командная работа и взаимная поддержка. Напоминайте всем: это касается не только их лично, их действия влияют на общее дело.
- Определите, кто должен быть «сотрудником уровня А», и подберите людей на подходящие должности
Важно четко определить, чего ваша организация ждет от людей на разных позициях; многие компании делают это слишком редко. Полезной практикой является «повторный наем» текущих сотрудников — переоценка их соответствия роли. Если этого не делать, на многих должностях у вас будут работать «сотрудники уровня B». Принимайте эти решения осознанно. По сути, назначайте своих лучших и самых перспективных людей на позиции «уровня А».
- Изучите и используйте ключевые принципы вовлеченности
Вернитесь к основам мотивации. То, что движет людьми, конечно, различается, но вспомните модель Дэниела Пинка из книги «Drive»: автономия, мастерство, цель. Хорошая новость в том, что сейчас доступно много информации о том, как измерить и повысить вовлеченность. Несмотря на то что в условиях удаленной работы это стало сложнее, освоение этих навыков принесет результат.
Последствия «тихого увольнения» могут накапливаться и усиливаться со временем. Предложенные стратегии помогут вам противостоять этой тенденции. Это проверенные методы повышения вовлеченности, которые важны для благополучия всей организации.
Брук Вукович — клинический профессор лидерства в Kellogg School of Management и карьерный консультант.
- Businessinsider.com
Поделиться
