В условиях современной динамичной бизнес-среды эффективное управление талантами необходимо как никогда. Однако многие компании сами подрывают свои усилия, концентрируясь не на тех аспектах. Руководители и HR-специалисты часто сразу переходят к тактическим инструментам — итоговым оценкам и матрицам эффективности, — игнорируя базовые принципы, которые на самом деле определяют успех в этой области.
Такой «перевернутый» подход ставит во главу угла результат (оценки и рейтинги), а не процесс (качественные данные и последовательное развитие). Это создает благодатную почву для предвзятости, дискриминации и упущенных возможностей.
При этом грамотное управление талантами приносит ощутимую пользу бизнесу и сотрудникам. Согласно исследованию McKinsey, проведенному в этом году, 99% респондентов, которые считают систему управления талантами в своей компании очень эффективной, заявили, что их организация превосходит конкурентов. Среди остальных участников опроса такого мнения придерживаются только 56%.
Какова цель вашей системы управления талантами?
Прежде чем внедрять любые инициативы, необходимо задать вопрос: чего именно мы хотим достичь? Ваш процесс носит в основном тактический характер и направлен на решение административных задач? Или он сфокусирован на людях, призван расширять возможности сотрудников и способствовать их росту? Вы стремитесь просто провести ежегодное мероприятие или выстроить процесс непрерывного совершенствования? И наконец, направлены ли ваши усилия на то, чтобы сотрудники выполняли работу наилучшим образом и достигали результатов, необходимых для успеха компании?
Однако лишь одна из четырех компаний заявляет, что их системы управления эффективностью работают как надо. По данным недавнего исследования Gallup, только 2% директоров по персоналу (CHRO) из компаний списка Fortune 500 полностью согласны с тем, что процесс оценки эффективности мотивирует сотрудников становиться лучше. Эффективная система управления талантами должна формировать культуру высокой производительности, и начинается это с приоритета базовых элементов:
Правило «переворачивания пирамиды» №1. Приоритет — управление эффективностью. Данные хороши настолько, насколько хорош процесс их получения и контекст, в котором они формируются. Провести ежегодную беседу по матрице оценки персонала легко. Но простота не гарантирует качества. Настоящая работа заключается в обеспечении последовательных, объективных обсуждений, проверок и отслеживания результатов деятельности в течение всего года во всей организации.
Правило «переворачивания пирамиды» №2. Приоритет — цели, опыт и влияние. Сосредоточьтесь на целях, опыте и вкладе ваших сотрудников. Слишком часто менеджеры и подчиненные зацикливаются на оценках, полностью игнорируя постановку значимых целей. Оценки — отличный способ проверить соответствие ожиданиям, но именно значимые цели позволяют сотрудникам получать новый опыт и оказывать положительное влияние на работу.
Правило «переворачивания пирамиды» №3. Сосредоточьтесь на работе, а не на человеке. Слишком часто планирование кадрового резерва и оценка эффективности строятся вокруг ярлыков «высокопроизводительный сотрудник» или «сотрудник с высоким потенциалом». Это снова создает почву для предвзятости, дискриминации и упущенных возможностей. Речь идет не об оценке личных качеств и потенциала. Кроме того, что вы скажете остальным сотрудникам, если они не получат этот заветный статус? Акцент должен быть сделан на уровне производительности, навыках и вкладе в рамках их роли и за ее пределами.
Правило «переворачивания пирамиды» №4. Постоянный диалог — ключ к успеху.
Ежегодных обзоров недостаточно для роста производительности. Они не способствуют развитию и мотивации. Вместо этого делайте ставку на регулярные беседы между руководителями и сотрудниками. Внедрите структурированный подход к встречам, посвященным прогрессу, проблемам и развитию. Это не только обеспечивает ценную обратную связь в режиме реального времени, но и гарантирует, что данные о производительности основаны на последовательных наблюдениях и задокументированных обсуждениях, а не просто на «снимке» в конце года.
Правило «переворачивания пирамиды» №5. Калибровка в течение всего года. Еще одна ошибка — проводить калибровку только по функциям и командам во время мероприятий по планированию преемственности, которые обычно проходят в конце года. Руководителям же следует калибровать цели, ожидания по производительности, оценки, расхождения в оценках и критерии продвижения в течение всего года.
Почему этот подход важен.
Когда организации уделяют приоритетное внимание базовым принципам управления талантами, они создают более справедливую, прозрачную и эффективную систему. Это приводит к:
Для достижения успеха в управлении талантами необходим фундаментальный сдвиг в мышлении. Перестаньте переворачивать пирамиду и начните строить прочный фундамент, основанный на постоянном диалоге, справедливом развитии и последовательных практиках управления эффективностью. Хотя этот подход прост, реализовать его может быть непросто, но «управление талантами по расписанию» — это лишь пластырь на серьезной ране. Пора инвестировать в разработку стратегии, которая действительно расширяет возможности сотрудников и способствует успеху организации.
- Forbes.com
Поделиться
