Случались ли у вас ошибки при найме сотрудников? Если ваша компания похожа на большинство, то ошибки при подборе — одни из самых дорогостоящих, которые допускает бизнес. Предвзятость, человеческий фактор и несовершенные инструменты оценки соответствия кандидата компании — лишь некоторые из причин, по которым и люди, и организации постоянно ошибаются при найме.
Недавно я познакомился с компанией Pegged Software, которая использует аналитику данных о персонале для значительного повышения качества подбора. Применяя сложные инструменты к огромным массивам данных о кандидатах и сотрудниках, Pegged Software помогла более чем 130 организациям в сфере здравоохранения снизить текучесть кадров в среднем на 38% и улучшить такие показатели, как удовлетворенность сотрудников. Чтобы узнать больше о том, как аналитика данных о персонале может трансформировать ключевые бизнес-процессы (особенно в отраслях с высокой численностью персонала, таких как ритейл и здравоохранение), я поговорил с генеральным директором Pegged Software Майклом Розенбаумом. Далее — его мысли о том, как аналитика меняет управление талантами.
Кимберли Уитлер: Что такое «аналитика данных о персонале»?
Майкл Розенбаум: Аналитика данных о персонале основана на идее, что о каждом человеке в мире, и особенно о сотрудниках и соискателях, доступно гораздо больше информации, чем мы используем при принятии решений о найме. Сотрудники постоянно взаимодействуют с технологиями, и эти взаимодействия генерируют огромный массив данных, которые можно применять по-разному.
Например, маркетологи активно используют эти данные для решения различных задач, связанных с потребителями, например, чтобы спрогнозировать, заинтересуется ли человек продуктом. Те же технологии и аналитические инструменты можно использовать для прогнозирования того, станет ли кандидат выдающимся сотрудником и как сложится его карьера. В Pegged мы собираем данные из 3 миллионов заявок на работу, которые обрабатываем ежегодно, а также из примерно 135 медицинских учреждений, с которыми работаем. У нас накоплен большой объем данных о результатах работы в разных организациях, и мы используем их в процессе найма. Наша цель — подобрать подходящего человека для каждой должности, используя все эти данные для прогнозирования того, кто с наибольшей вероятностью покажет наилучшие результаты. Существуют и другие компании, которые занимаются прогнозированием текучести кадров. Наша цель — предотвращать текучесть, выявляя подходящего кандидата на раннем этапе.
Уитлер: Это новая или уже развитая область аналитики?
Розенбаум: Это довольно новая область. Мы работаем над этим уже некоторое время, но только сейчас в эту сферу начинают активно заходить различные компании. Причина, по которой эта область только начинает развиваться, двоякая: 1) технологии, необходимые для проведения сложных анализов с высокой точностью, достигли зрелости за последние несколько лет, и 2) хотя идея использования данных для принятия более эффективных решений существует давно, сейчас все больше компаний осознают, что ее можно применить к гораздо более широкому кругу задач.
Уитлер: Почему это важно для топ-менеджеров и, в частности, для руководителей отдела маркетинга?
Розенбаум: Всем руководителям высшего звена важно понимать, как нанимать сотрудников более эффективно. Наличие правильных специалистов в нужном месте и в нужное время влияет на моральный дух, производительность отдельных сотрудников и команд, а также на общую эффективность бизнеса. Заработная плата часто является значительной статьей расходов для любой компании, и, что не менее важно, выдающиеся специалисты критически важны для развития любой организации. Я еще не встречал генерального директора, который не хотел бы снизить текучесть кадров и улучшить результаты работы. Фактически, в большинстве рейтингов проблем, с которыми сталкиваются CEO, вопросы управления талантами и человеческим капиталом всегда занимают первое место.
Руководители отдела маркетинга должны быть заинтересованы в этом, поскольку они являются лидерами, чья сфера экспертизы внесла значительный вклад в разработку многих из этих технологий, и, следовательно, они лучше всех понимают их потенциал. Маркетологи изначально разработали эти инструменты, поэтому они, вероятно, находятся в лучшем положении, чтобы помочь компании осознать ценность этих технологий. В результате руководители маркетинга могут стать важным источником знаний и опыта для всей команды топ-менеджеров при обсуждении способов применения этих процессов для управления талантами. Это возможность для директора по маркетингу стать лидером в области технологий и инноваций среди высшего руководства и объяснить, как работают эти технологии и почему они эффективны.
Уитлер: Полезно ли это на всех уровнях компании или больше для начальных позиций, где больше данных?
Розенбаум: Интересно, что мы обнаружили: факторы, определяющие успех на каждой должности, различаются от компании к компании и даже внутри одной компании. Например, у нас есть клиент — сеть больниц, у которой есть два учреждения, расположенных друг напротив друга. Организация нанимает помощников медсестер в обоих учреждениях: одно из них стационарное, а другое — учреждение длительного ухода. Организация нанимала сотрудников одинаковым образом, предполагая, что все должности помощников медсестер идентичны. Однако выяснилось, что в некоторых случаях характеристики, которые предсказывали успех кандидата на одной должности, фактически предсказывали обратное для той же должности в здании через дорогу. Это говорит о том, что каждая организация уникальна, и идея о том, что все должности менеджеров по маркетингу или все должности медсестер одинаковы, ошибочна. Обязанности, культура компании, стиль управления, тип задач и уровень опыта — все это влияет на то, насколько человек подходит для конкретной должности, что, в свою очередь, определяет вероятность его успеха.
Уитлер: Что происходит, если кого-то считают неподходящим для конкретной должности?
Розенбаум: Одно из преимуществ аналитики данных о персонале заключается в том, что кандидат может подать заявку на одну работу, а при анализе соответствия мы оцениваем его для нескольких должностей, а не только для той, на которую он откликнулся. Если кандидат хорошо подходит для должности, на которую он не подавал заявку, мы направляем его к соответствующему рекрутеру или менеджеру по найму. В результате мы помогаем кандидатам получить должности, для которых они действительно подходят, и позволяем организациям использовать весь потенциал своей базы кандидатов для каждой открытой вакансии.
Уитлер: Как это меняет управление талантами и рекрутинг?
Розенбаум: У нас есть склонность нанимать людей, похожих на нас самих, с похожим опытом и взглядами. Если задуматься, это часто иррациональный способ принятия решений о найме, который приводит к созданию более однородных команд, работающих в целом на более низком уровне. Однако, как люди, мы часто даже не осознаем этого. В отличие от этого, данные и аналитика позволяют нам найти лучшего кандидата из большого числа людей, а не принимать решения на основе предвзятости, которая присуща каждому из нас. Если вы можете принимать более качественные решения о найме, вы можете изменить принципы работы компании.
Это важно как для начального уровня, так и для подбора руководителей. Компании, которые используют больше аналитических инструментов при оценке кандидатов, достигают лучших бизнес-результатов и более высокой удовлетворенности клиентов. Отрасль находится в состоянии перемен: одни сотрудники, долгое время работавшие по старинке, придерживаются подхода, ориентированного на человека (который часто бывает субъективным или ошибочным), в то время как другие более открыты к изменению процесса, который они считают глубоко несовершенным, используя данные и аналитику для поиска способов выделиться в относительно стандартизированной отрасли. Например, среднее улучшение показателей текучести кадров, которое мы наблюдаем, составляет 38%, а наихудший результат, который мы когда-либо видели в любом отделе или организации, — это снижение текучести всего на 13%. Когда вы сопоставляете затраты на проведение этого анализа со стоимостью высокой текучести кадров, окупаемость достигается всего за 5 дней.
Уитлер: Используется ли эта технология, чтобы помочь молодым специалистам и тем, кто меняет карьеру, лучше определять должности и типы компаний, где они могли бы преуспеть?
Розенбаум: Есть несколько стартапов, которые начинают изучать преимущества для самих соискателей. Один важный фактор заключается в том, что мы видим в данных: люди часто разочаровываются из-за отказов. Они могут подать заявки на две должности медсестры, получить отказ и решить, что это означает их полную непригодность для этой работы. Наши данные показывают, что это не так. Они могут быть отличными специалистами для должности медсестры в другой организации.
Это очень важно. В целом рынок труда предполагает, что все должности медсестры одинаковы и все должности менеджеров по маркетингу одинаковы. Но ваш руководитель, ваши обязанности, корпоративная культура и другие факторы везде разные. Вы можете добиться успеха на одной должности менеджера по маркетингу, но потерпеть неудачу на другой. И именно здесь многие компании, занимающиеся управлением талантами и рекрутингом, терпят неудачу. Увольнение не обязательно означает, что кандидат некомпетентен. Ответ гораздо сложнее. Аналитика данных о персонале дает это более тонкое понимание.
Кроме того, у нас есть много данных, показывающих, что менеджеры по найму часто плохо понимают, кто им нужен, а люди часто плохо находят работу, которая им подходит. Принятие этих решений чрезвычайно сложно для любого человека. Хорошая новость в нашей работе заключается в следующем: 1) если вас не взяли на работу, это не значит, что вы некомпетентны — это может означать, что вы просто не подходите для этой конкретной должности, или что менеджер по найму не смог это определить, и 2) способность привнести более глубокое понимание в процессы найма и увольнения приносит компаниям финансовую выгоду как в плане стратегического роста и доходов, так и в плане операционной экономии.
Кроме того, есть и положительный побочный эффект. Поскольку у нас есть огромный массив данных по каждой организации, мы можем получить более широкие знания о динамике корпоративной культуры. Например, мы можем сказать, какие отделы работают по-разному, а какие внедряют инновации. В результате компании получают огромное количество информации о собственной деятельности, о которой раньше даже не подозревали.
Хотите узнать больше статей о здравоохранении и аналитике: Новая маркетинговая структура для здравоохранения, Проблемы маркетинга для новой компании в сфере здравоохранения, Управление быстрым ростом: взгляд руководителя компании в сфере здравоохранения, Как лучшие компании используют аналитику для создания конкурентных преимуществ, «Священный Грааль» маркетинговой аналитики, Проблема больших данных: получение практических результатов.
Присоединяйтесь к обсуждению: @KimWhitler
- Forbes.com
Поделиться
