Многие крупные компании в России имеют собственные программы подготовки молодых специалистов, например, Unilever – Future Leaders Programm, Deutsche Bank – Graduate training program, Mars – leadership development program и другие. Сегодня мы поговорим об особенностях участия в программах «Менеджер-стажёр» и «Производственный стажёр» компании «САН ИнБев» с Ольгой Антоновой, директором по работе с персоналом функций продаж и поддержки компании «САН ИнБев» (Россия и Украина).
Ольга, добрый день! Как давно вы запустили программу подготовки молодых специалистов в России? Как давно она у вас работает в офисах других стран?
Программа «Глобальный менеджер-стажер» (Global Management Trainee Program– GMTP) существует в России и Украине с 2006 года. Программа производственной стажировки (Supply Trainee Program - STP) еще раньше - с 2002 года.
Что касается 10-месячного курса «Менеджер-стажер», сколько вы инвестируете в эту программу?
Обе программы развития молодых специалистов являются для Компании ключевыми с точки зрения привлечения талантов. Соответственно, ежегодно компания выделяет бюджет как на коммуникацию программ для привлечения студентов, на работу с ВУЗами, отбор кандидатов, так и на саму реализацию программ. Затраты на финалиста в течение первого года составляют более 15 000 евро, что включает в себя зарплату и затраты на командировки в разные страны для участия в тренингах и получения опыта в разных подразделениях. Например, старт программы каждого года неизменно проходит в офисе Компании в Сент-Луисе (США), куда приезжают финалисты всех стран.
Сколько людей вы отбираете для программы «Менеджер-стажер»? Сколько приходит кандидатов, каков конкурс?
Мы – одна из крупнейших в мире FMCG компаний – производитель более 200 мировых брендов, (в настоящее время 18 наших брендов являются «миллиард долларовыми» брендами.) Наш бизнес присутствует более чем в 25 странах, а наша продукция продаётся более чем в 100 странах мира. В ABI работают более 150000 человек. Поэтому мы получаем очень хороший отклик и конкурс на программы высокий, в 2014 году было более 2500 заявок, из них в компанию трудоустроились 12 человек, т.е. более 200 человек на 1 место. В этом году отбор еще идет, поэтому подводить итоги пока рано.
Объясните, почему вдруг понадобилось разработать и запустить такого рода программу? Давайте попытаемся описать конкретную проблему, возникшую в компании – например, старение кадров (у вас одно из требований – чтобы человек окончил вуз не более, чем два года назад).
Запуск программ - это не реакция на возникшую проблему, а, скорее, работа на опережение -одна из стратегических инициатив в области привлечения и развития персонала. Целью программ является обеспечение планомерного притока в Компанию молодых специалистов, самые талантливые имеют возможность быстро построить успешную карьеру. Мы верим, что качественных лидеров на ключевые позиции среднего и высшего звена гораздо эффективное готовить внутри Компании. Процесс роста обязательно включает кросс-функциональные ротации: чем больше подразделений увидишь и реального производственного \ «полевого» опыта наберешь, тем более грамотные решения будешь принимать как лидер функции в будущем. Поэтому чем раньше и ниже в структуре человек начинает работу в Компании, тем больше возможностей для развития он получает.
У вас одно из требований – чтобы человек окончил вуз не более, чем два года назад. Почему именно два года? Понятно, что это молодые люди, не испорченные корпоративной культурой другой компании. А чем конкретно может помешать чужая философия и культура? В России действительно есть такая тенденция – набирать молодой персонал без опыта именно по причине нежелания работодателя видеть в привычках людей корпоративную культуру и дух другой компании.
Данное требование действительно связано с тем, что сотрудникам, проработавшим длительный срок в другой компании, или даже отрасли, будет намного сложнее принять новую корпоративную культуру. Недавние студенты более открыты, охотнее воспринимают ценности компании и адаптируются к новым реалиям. Как показывает практика, не только компании выбирают сотрудников, подходящих их корпоративной культуре, но и кандидаты «примеряют» на себя ценности и принципы и уже на этапах отбора оценивают, насколько им комфортно будет работать в этой организации.
Опишите несколько основных правил работы в вашей компании, которые человеку, пришедшему из другой отрасли, бизнеса, может оказаться трудно выполнять. Почему? Были ли у вас такие примеры?
Одним из примеров может являться скорость изменений. Мы-очень динамичная компания и иногда люди, привыкшие ранее к спокойному и размеренному темпу работы, у нас могут просто не успевать адаптироваться. И именно поэтому нам нужны молодые гибкие лидеры, и программа направлена на то, чтобы таких лидеров в компанию привлечь.
Вы говорите, что цель вашей программы - способствовать росту недавних студентов до партнеров-акционеров компании за 6-8 лет. Могли бы вы привести хотя бы один такой пример в вашем российском бизнесе? (только чтобы человек продвинулся благодаря именно программе).
Например, исполнительный директор Саранского филиала ОАО «САН ИнБев» Станислав Чулков. Он присоединился к компании в 2000 году в качестве производственного оператора на заводе в Омске, параллельно защищая диплом на профильную тему. Через полгода после защиты диплома в Омском Государственном Техническом университете он перешел на работу инженером-химиком в службу контроля качества. За это время прошел курс повышения квалификации в Бельгии, потом успешно прошел тщательный отбор на программу производственной стажировки в 2003 году. Стажировался на заводах в Курске – в пивоваренном производстве - и в Саранске - в упаковочном и пивоваренном производствах и технической службе. Первая позиция по окончанию стажировки в 2006 году – менеджер по качеству в Волжском филиале «САН ИнБев». В 2008 году вернулся в Саранск менеджером упаковочного производства. С 2010 года – менеджер по планированию и управлению эффективностью в центральном офисе в Москве, зона ответственности – все заводы России и Украины. В третий раз вернулся в Саранск в 2011 году - исполнительным директором Саранского филиала ОАО «САН ИнБев», где работает и сейчас – уже 3,5 года, стабильно выводя завод в тройку лучших по различным показателям.
Поделитесь трудностями работы с молодыми специалистами. Ведь это же не просто – за 6-8 лет сделать из вчерашнего студента партнера или акционера компании. Как вы оцениваете уровень подготовки студентов в России и Европе – насколько их знания соответствуют запросам работодателей? Чем отличается работа со студентами по программе «Менеджер-стажер» в России и Европе?
Студенты европейских (да и американских) вузов более подготовлены к подобным отборам, в университетах их учат навыкам социального общения, стимулируют межличностные коммуникации и участие во внеурочной жизни вуза/факультета. Российские студенты не всегда могут успешно продемонстрировать свои сильные стороны, но они также решительны, амбициозны и креативны.
В российском образовании до сих пор больший фокус делается на академических знаниях, чем на лидерских качествах, навыках целеполагания, коммуникации и построения команды. А это именно то, на что мы в первую очередь обращаем внимание.
Еще одно отличие в том, что в России не все молодые люди – выпускники престижных университетов, готовы начинать свой карьерный путь с операционных позиций (например, координировать отдельный участок непосредственно на заводе или в полевых продажах). Здесь надо отдавать себе отчет в том, что низкий старт дает возможность добиться больших и более устойчивых высот. Знание бизнеса изнутри, экспертиза из разных подразделений - одно из основных преимуществ при дальнейшем развитии карьеры.
Также мы наблюдаем, что зачастую европейские стажёры приходят на программу четко понимая в какой сфере хотят развиваться. Их российские сверстники в течение программы продолжают делать выбор, искать себя в разных функциях.
Поделиться
