Применение технологии ассессмент-центра в производственно-торговой компании

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 5

В определенных случаях (а именно: подбор персонала со стороны на значимые позиции, выдвижение сотрудников на повышение или понижение в должности, реорганизация, сокращение штата, ротация, обучение персонала и другое) требуется определить компетенции и потенциал человека. Для решения подобных задач целесообразно проведение комплексной оценки с использованием технологии ассессмент-центра.

Исторически первой целью ассессмент-центра было выявление потенциальных руководителей низшего уровня из числа служащих, хорошо зарекомендовавших себя на руководящей работе. В дальнейшем, в связи с использованием ассессмента-центра не только как средства отбора руководителей низшего звена, но и для отбора на более высокие уровни управления, произошло изменение самого характер отбора. Вместо определения, годен ли человек для данной должности, выявлялось, на какое место в организации годится тот или иной кандидат, каковы его возможности и перспективы вообще. Кроме того, участие в подобных процедурах уже само по себе полезно для профессионального развития, дает возможность работникам почувствовать "на своей шкуре" все то, с чем приходится сталкиваться их сослуживцам на других должностях.

Сравнительные эмпирические данные свидетельствуют о достаточно высокой прогностичности ассессмента: критериальная валидность колеблется от 0,40 до 0,75. Оценочные рейтинги ассессмент-центра, не открывавшиеся для доступа в течение 8 лет, по истечении этого периода оказались правильными в 80 - 95% случаев.

Словарь управления персоналом. Ассессмент-центр - это технология комплексной оценки персонала, основанная на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированных на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций.

Особенности технологии ассессмент-центра

Результатом ассессмент-центра является определение у претендентов следующих качеств: способность принимать решения; умение отстаивать собственную точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях; творческий потенциал; гибкость; инициативность; способность формировать команду; менеджерская "чувствительность" к проблеме; устная и письменная коммуникабельность.

Ассессмент-центр предполагает использование новых средств отбора, отличных от привычного тестирования и интервью. Хотя технология и не исключает применения традиционных психодиагностических средств и индивидуальных упражнений, все-таки ее основу составляют активные групповые методы: групповые дискуссии, ролевые игры и т.п.

В технологию ассессмент-центра входят три группы методов:

1) методы фоновой диагностики, т.е. диагностика общих поведенческих черт (личностные тесты, интеллектуальные тесты, тесты интересов, тесты достижений);

2) методы, ориентированные на прошлое поведение (интервью для изучения установок, анализ биографических данных, использование результатов наблюдения за оцениваемым со стороны непосредственно с ним взаимодействующих коллег);

3) методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях, анализ рабочего поведения).

Истоки. Метод ассессмент-центра возник в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для подбора младших офицеров, а в США - для подбора разведчиков. Основой этих методов стала идея о том, намного целесообразнее не исследовать прошлое индивида в ходе традиционного интервью, а оценить его путем имитации реальных задач.

В гражданской жизни впервые ассессмент-центр применили в компании АТ&Т в 1954 г. для исследовательских целей, а уже с 1960 г. технологию стали активно применять для оценки менеджеров ряд американских компаний. В настоящее время более 2000 фирм в США (включая IBM, Standard Oil, Ford Motor Company, Kodak) постоянно используют эту оценочную технологию. С 80-х гг. XX в. метод получил широчайшее распространение и в Европе (например, ассессмент-центр используют более 20% всех британских фирм). С изменением экономических условий в России использование технологии ассессмент-центра получило распространение и в отечественной практике.

Ассессмент-центр отличается от традиционной психодиагностики не только используемыми техниками, но и процессом "диагноза". В первом случае поведение испытуемого предсказывается на основании статистических связей между переменными: переменные умножаются на веса и комбинируются таким образом, чтобы корреляция между итоговыми показателями и критериальной мерой была максимальной. В ассессмент-центре общий вывод делается после коллективного анализа информации, полученной в ходе наблюдения и оценки, и комбинации переменных, основанной на суждении экспертов.

Ассессмент-центр представляет собой технологию множественного оценивания. Эта множественность имеет три аспекта: участие нескольких наблюдателей-экспертов; использование различных методик; обследование испытуемого одновременно по ряду параметров поведения.

Ассессмент-центр предполагает определенную пространственно-временную организованность своей технологии и использование специальной команды - организаторов, наблюдателей-экспертов, технического персонала.

Специфические особенности ассессмент-центра отражены и в стандартах, принятых Третьим международным конгрессом по вопросам использования данного метода, а именно:

- обязательное использование множества различных методик (упражнений);

- итоговое решение выносится на основе объединенных данных, собранных всеми экспертами во всех упражнениях;

- итоговое решение о кандидате должно выноситься в процессе совместного обсуждения через некоторое время после завершения наблюдения и только после того, как все эксперты представят результаты своих наблюдений;

- все используемые упражнения должны быть заранее апробированы с целью выяснения, представляют ли они надежную, объективную и релевантную информацию о характеристиках или качествах, которые определены как существенные для целевой деятельности.

Отмеченные особенности ассессмент-центра дает ему ряд преимуществ относительно других методов оценки:

- участие нескольких наблюдателей-экспертов само по себе повышает точность и надежность оценок; кроме того, работа экспертов в группе обеспечивает их взаимную мотивацию, побуждает к более тщательному анализу результатов наблюдения;

- при групповой работе испытуемых возникают эффекты соревнования, взаимопомощи, что позволяет каждому из них раскрыть свой потенциал;

- работа в группе дает возможность непосредственного сравнения испытуемых;

- множественность упражнений, параметров и критериев оценки, обеспечивает большую вероятность правильных наблюдений и оценок;

- использование упражнений, моделирующих профессиональную деятельность, повышает критериальную валидность оценки.

К недостаткам технологии ассессмент-центра можно отнести:

- относительно невысокую "пропускную способность" (одновременно в процедурах оценки могут участвовать не более 25 человек);

- сложность, трудоемкость и длительность разработки критериев и упражнений, необходимость привлечения для этого экспертов по оценке деятельности;

- значительные затраты времени и дополнительные усилия по подготовке представителей организации к роли наблюдателей-экспертов;

- высокую стоимость по сравнению с другими методами;

- относительно большие потери рабочего времени сотрудников организации: непосредственно в ходе проведения оценки участники освобождаются на полный рабочий день (а иногда и более) от своих повседневных обязанностей;

- относительно высокую степень вовлеченности высших уровней руководства организации как на подготовительных этапах, так и в ходе оценочных процедур;

- демотивацию низко оцененных работников (для внутреннего отбора).

Этапы реализации ассессмент-центра

Проведение ассессмент-центра является сложным процессом, требующим тщательной подготовки и проработки множества деталей. Собственно проведение ассессмент-центра занимает небольшую его часть и во многом зависит от предварительной работы (табл. 1).

Таблица 1

Схема подготовки, проведения и анализа результатов

ассессмент-центра

┌───────────────────┬───────────────┬───────────────┬──────────────┬──────────────────────────┐

│ │ │ │ │ V. Анализ результатов │

│ │ │ │ ├───────────┬──────────────┤

│I. Позиционирование│ II. Построение│III. Проведение│ IV. Оценка │ Цель - │ Цель - отбор │

│ │ │ │ │определение│ │

│ │ │ │ │потенциала/│ │

│ │ │ │ │ развитие │ │

├───────────────────┼───────────────┼───────────────┼──────────────┼───────────┼──────────────┤

│ Цель │ Анализ │ Тренинг │Индивидуальная│ Обратная │Обратная связь│

│ │ │ деятельности │ наблюдателей │ оценка │ связь │(ограниченная)│

│ \│/ │ │ │ │ │ наблюдателей │ │ │ │ │

│ Целевая группа │ \│/ │ \│/ │ │ │ \│/ │ \│/ │

│ │ │ Построение │ Введение │ \│/ │ Переговоры│ Анализ │

│ \│/ │ модели │ участников │ Совещание │ по │ результатов │

│ Группа проекта │ компетенций │ │ │ наблюдателей │продвижению│ │

│ │ │ │ │ \│/ │ │ │ │ │ │

│ \│/ │ \│/ │ Выполнение │ \│/ │ \│/ │ │

│ Реализация │ Построение │ заданий │ Итоговая │Мероприятия│ │

│ │ оценочных шкал│ │ оценка │по развитию│ │

│ │ │ │ │ │ персонала │ │

│ │ \│/ │ │ │ │ │ │

│ │ Разработка │ │ │ \│/ │ │

│ │ заданий │ │ │ Анализ │ │

│ │ │ │ │ │результатов│ │

│ │ \│/ │ │ │ │ │

│ │Предварительная│ │ │ │ │

│ │ работа │ │ │ │ │

└───────────────────┴───────────────┴───────────────┴──────────────┴───────────┴──────────────┘

Как видно из данной схемы, процедура несколько меняется в зависимости от целей. Рассмотрим кратко эти этапы в рамках ассессмент-центра при подборе персонала.

Позиционирование. Существует целый ряд обстоятельств, которые необходимо учитывать при подготовке решений о проведении ассессмент-центра. Цель введения должна быть хорошо продумана. Что необходимо достичь посредством ассессмент-центра? Является ли ассессмент-центр подходящим инструментом или есть альтернативы? В случае отбора персонала цель абсолютно ясна, а альтернативы существуют и давно известны. В связи с этим, основным вопросом становится целесообразность введения достаточно дорогостоящей технологии. Необходимо просчитать все возможные затраты. Если первые решения о проведении приняты, то на следующем этапе должна быть идентифицирована возможная целевая группа сотрудников или кандидатов, которая будет оцениваться (т.е. в случае отбора, на какую конкретную вакансию будут отбираться кандидаты подобным образом). Для конкретизации еще окончательно не оформившихся намерений далее создается проектная группа, в которой будут приниматься дальнейшие решения. Необходимо также продумать о том, как будет введена технология ассессмент-центра в комплекс уже имеющихся мероприятий в организации.

Построение. Построение ассессмент-центра включает пять шагов:

- первый шаг - анализ деятельности. Анализ деятельности - очень широкое понятие, охватывающее целый ряд действий, начиная с непосредственного наблюдения за поведением человека, выполняющего работу, и заканчивая заполнением детальных перечней и списков, касающихся конкретной функции;

- второй шаг - обоснование показателей оценки. В результате анализа деятельности обычно получают от 5 до 15 показателей (компетенций), которые важны для целевой должности, различимы, согласованы с целью применения ассессмента. При отборе персонала необходимо предпочитать показатели стабильные по времени, относительно устойчивые к изменениям (например, познавательные способности);

- третий шаг - разработка шкал наблюдения и оценки. Должны быть разработаны контрольные списки или так называемые заякоренные шкалы оценки поведения (behaviorally anchored rating scales (BARS), т.к. они превосходят по эффективности обычные шкалы оценки проявления наблюдаемого поведения только по одной шкале, не определяя отдельные показатели шкал более подробно;

- четвертый шаг - конструирование заданий, которые затем должны выполняться участниками ассессмент-центра. Результаты этого этапа заносятся в матрицу заданий/критериев (Anforderungs-Aufgaben-Matrix);

- пятый шаг. Участники должны быть предварительно отобраны, проинформированы и приглашены. Должен быть определен состав наблюдателей и обеспечена их готовность. Необходимо обеспечить готовность помещений, распечатать все материалы.

Проведение. Непосредственно перед самим ассессмент-центром проводится тренинг для наблюдателей. Эффекты тренингов наблюдателей измеримы и обеспечивают повышение качества заключений по итогам наблюдений в ассессмент-центре. На тренинге наблюдатели знакомятся с процессом оценки, упражнениями, показателями, шкалами и своей ролью. Они учатся соотносить поведение с показателями и оценивать их во время упражнения, а также избегать ошибок наблюдения. Само проведение происходит в основном в группе из 6 - 12 участников, при участии приблизительно половины наблюдателей. Продолжительность от одного до нескольких дней. При этом каждый участник оценивается по отдельным показателям несколькими наблюдателями после каждого упражнения.

Оценка. После того как выполнено последнее задание, наблюдатели собираются для совещания. Как правило, оно происходит в форме "клинического вынесения" оценочных суждений. Отдельные оценки каждого участника по каждому упражнению оговариваются с целью принятия единого решения и формулирования как недостатков, так и сильных сторон. В случае ситуации отбора персонала выносится решение о целесообразности или нецелесообразности принятия кандидата на работу.

Анализ результатов. Как было отражено ранее, полноценная обратная связь (feedback) обеспечивается при проведении ассессмент-центра с целью определения потенциала сотрудников или их развития, при подборе она ограниченная или отсутствует вообще. Через определенное время также необходимо оценивать эффективность всего метода в целом и его влияние на организацию.

Типы упражнений, используемых при проведении ассессмента

Одним из наиболее важных элементов ассессмент-центра является наблюдение поведения в ситуативных упражнениях, в которых имитируются критические профессиональные ситуации. Предмет наблюдения - решение этих заданий участниками. Поведение участников регистрируется наблюдателями на основе ранее определенных показателей. Различают отдельные виды упражнений (табл. 2).

Таблица 2

Виды упражнений и их распространенность

Групповая дискуссия. Групповые дискуссии могут принимать несколько различных форм, но их можно классифицировать по двум параметрам. По типу групповой дискуссии они могут быть кооперативными и конкурентными. Кооперативные групповые дискуссии (задание с "нераспределенными ролями") связаны с решением проблем. В них участники должны за отведенное время проанализировать информацию и выдать свои рекомендации. Все участники получают одинаковую информацию, ни одному не отводится какая-нибудь роль. Конкурентная групповая дискуссия (задание с "распределенными ролями") - альтернативный вариант упражнения. От участников требуется проявить навыки ведения переговоров и убеждения, чтобы заключить максимально выгодную сделку. В этом типе упражнения все участники обычно получают некую общую информацию, и, кроме того, каждый из них располагает дополнительной информацией, известной только ему. От каждого требуется "продать" свою точку зрения другим членам группы, каждый из которых соревнуется друг с другом за ограниченные ресурсы. Важный аспект этого типа упражнений в том, что перед участником ставится двойная задача: не только получить максимальный выигрыш для себя, но и помочь группе прийти к самому оптимальному решению. Это усложняет задачу, повышает интерес участников и позволяет им проявить широкий спектр возможных вариантов поведения. Второй параметр групповой дискуссии - это наличие в ней роли лидера. Если необходимо оценить выраженность лидерских качеств, то на протяжении всего упражнения целесообразно давать возможность каждому участнику вести дискуссию. Решение о том, включать ли в ассессмент-центр групповую дискуссию и какую именно, зависит от специфики и требований искомой работы. Для отбора персонала групповую дискуссию стоит включать для управленческих позиций, т.к. в данном виде упражнений проявление лидерских качеств демонстрируется очень наглядно.

Презентация. В презентациях участники должны разработать и сделать доклад. Наблюдатели в зависимости от постановки цели могут либо только наблюдать презентацию, либо также задавать вопросы, которые побуждают участников к ответным действиям. Презентационные упражнения являются относительно легко конструируемыми заданиями. Они способствуют регистрации как риторических умений, так и использования коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам и дидактических умений. Они экономичны в проведении, так как на каждого участника требуется затратить небольшой отрезок времени. Метод целесообразно использовать как при отборе высококвалифицированных специалистов, так и для вчерашних выпускников.

Ролевые игры. В данных упражнениях имитируется непосредственное взаимодействие между двумя контрагентами ("начальник и подчиненный", "продавец и покупатель" и т.п.). Участники получают инструкцию и за установленное время должны решить конкретные проблемы. В упражнении можно наблюдать интерактивные умения, такие как эмпатия и готовность к решению проблем. Времени на подготовку уходит так же мало, как и на проведение, так что эта форма задания даже более экономична. Однако версия упражнения, в которой разговаривают два участника ассессмент-центра, а не участник и заранее подготовленный наблюдатель, имеет некоторые недостатки. Сложно построить задание и распределить роли так, чтобы шансы на успех были действительно равны. Поэтому часто предпочитается вариант с заранее обученным исполнителем ролей.

Кейс-метод. Участнику дается письменный материал по какой-то проблеме организации, зачастую проблематика многопланова. Проблематика может касаться финансов, оформления структуры, организации процессов, персонала, продаж и т.п. Обработка проходит письменно, с предоставлением одного или нескольких часов на подготовку. Оценка может дополняться интервью или презентацией материалов исследования. Преимущества метода в том, что его можно адаптировать к реальности предприятия. Данный тип упражнений ориентирован на управленческие навыки и, соответственно, применяется для подбора персонала на позиции, которые требуют анализа деятельности и принятия стратегических решений.

Организационный тест. Это классическое письменное упражнение - почтовая корзина (in basket). Участника просят разобраться в корреспонденции (письменные почтовые поступления) менеджера, который был в отъезде или недавно вступил в должность. Почтовая корзина содержит 15 - 20 документов: служебных записок, писем, докладов, второстепенной информации. Обработка происходит письменно, часто при большом недостатке времени. Необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения. Поведение при делегировании, техники контроля, установление приоритетов, организаторская способность и поведение при принятии решений являются важными объектами, которые можно оценивать. Минусы - большие временные затраты на проведение, оценку и дополнительную беседу. Как и предыдущая группа упражнений, она рассчитана на менеджеров среднего и высшего звена.

Независимо от целей и вида упражнений они должны отвечать следующим общим требованиям:

- основываться на анализе деятельности и включать важные элементы будущей деятельности;

- не требовать специальных знаний, которые создают особые преимущества для владеющих ими участников;

- предназначаться для наблюдения за поведением, релевантным используемым показателям;

- поведение, релевантное используемым показателям, должно наблюдаться в течение одного упражнения несколько раз;

- для различных проявлений по одному показателю оценки имеется достаточно возможностей наблюдения;

- участники оценки достаточно различаются по своему поведению;

- проявление поведения по одному показателю необязательно ведет к похожим проявлениям поведения по другому показателю;

- имеется более чем одно упражнение, в котором наблюдаются и оцениваются одни и те же показатели;

- упражнения стандартизованы настолько, чтобы проявления поведения участников можно было сопоставимо оценить;

- упражнения не обладают характером требования определенных типов поведения, а способствуют различным стратегиям решения;

- упражнения репрезентируют ценности организации для сотрудничества в будничной работе на предприятии;

- отдельные упражнения должны несколько раз предварительно тестироваться на представителях соответствующей целевой группы сотрудников.

Опыт реализации технологии ассессмент-центра

при реорганизации подразделения

Технология ассессмент-центра в организации, специализирующейся на пошиве и реализации одежды и аксессуаров для беременных женщин, была использована при реорганизации отдела экспериментального производства, а именно, при выборе кандидата на вновь введенную должность главного конструктора из числа одного из 5 работающих ведущих конструкторов предприятия. Необходимость введения должности главного конструктора обусловлена перегрузками в работе руководителя экспериментального участка, а также неудовлетворительной исследовательской работой всех конструкторов.

Реализация ассессмент-центра была выполнена поэтапно в соответствии с изложенными выше рекомендациями.

Позиционирование. Цель проведения ассессмент-центра была определена как выбор кандидата на должность главного конструктора. Целевая группа - ведущие конструкторы (5 человек). Реализация ассессмент-центра обеспечивалась силами работников инновационного отдела.

Построение. В качестве основных обязанностей главного конструктора были выделены следующие:

- распределение общего объема работ по ведущим конструкторам и конструкторам;

- контроль сроков и качества выполнения работ;

- организация исследовательской работы конструкторской группы и непосредственное активное участие в научных разработках;

- обучение конструкторов и помощников конструкторов методам конструирования;

- изучение возможности использование современной техники и программного обеспечения для увеличения производительности, улучшения качества работы и улучшения условий работы конструкторской группы и внедрение инноваций в работу;

- ведение деловой оценки конструкторской группы методом управления по целям (общепринятого на предприятии в целом), мотивация сотрудников, контроль необходимости в стороннем обучении, создание кадрового резерва для конструкторской группы в целом и внутри группы.

В соответствии с выделенными обязанностями были определены необходимые компетенции, составившие профиль должности главного конструктора: воздействие на других (степень влияния на окружающих); приобретенная квалификация (профессиональная подготовка); врожденные способности (природная сообразительность, способность к обучению); мотивация (цели, которые ставит человек, последовательность, решительность и успешность в их достижении); адаптивность (эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессу, умение ладить с людьми); лояльность к компании в целом.

Для всех компетенций была предусмотрена пятибалльная шкала оценки, где каждому баллу присвоена определенное значение: 1 балл - компетенция отсутствует; 2 балла - компетенция слабо проявляется; 3 балла - компетенция проявляется; 4 балла - компетенция ярко проявляется; 5 баллов - компетенция доминирует. Ограничения использования баллов: в одном упражнении каждый балл для каждой компетенции может быть использован не больше двух раз, за исключением того, что оценка в 1 балл может использоваться без исключений. Ограничения вводятся для исключения ситуации, при которой все оцениваемые получают самый высокий балл или всем испытуемым выставляется средняя оценка.

В качестве оценочных заданий было предложено использовать следующие упражнения:

- Самопрезентация на тему "Я - главный конструктор" с регламентом выступления в 5 минут и 4 минут на ответы на вопросы других кандидатов. Задание выдается участникам за 30 минут до начала проведения, порядок выступлений определяется лотереей.

- Групповая дискуссия на тему "Каким должен быть руководитель". По регламенту на дискуссию отводится 30 минут. В ходе дискуссии ведущий задает провокационные вопросы группе, а по некоторым вопросам просит высказаться конкретных участников.

- Письменное упражнение содержит в себе задание на построение развертки сложной геометрической конструкции и задание на расчет схемы градации на мягкую игрушку (специфическое задание не встречающиеся в обычной работе конструктора). Задание одинаково для всех оцениваемых, на выполнение отводится 30 минут.

- Ролевая игра в данном случае предполагает имитацию встречи директора швейной фабрики и двух его заместителей и иностранным заказчиком в присутствии мэра города. Посредством лотереи распределяются роли (по каждой роли необходимо достичь две цели, при этом цели разных участников противоречат друг другу). Каждому участнику раздают описание общей ситуации, описание его роли и предполагаемых целей по роли. На подготовку к игре отводится 15 минут, 30 минут - на ее проведение. Участникам необходимо подготовить аргументы в пользу достижения собственных целей. Ведущий фиксирует договоренности участников по установленным позициям.

- Организационный тест включает набор кейсов по рабочим ситуациям для должности главного конструктора (ситуация увольнения, распределение срочной работы, выяснение причин нарушения и наказание виновных).

Особенностью кейсов является отсутствия единственно правильного решения. Оцениваемый должен предложить порядок своих действий в каждой ситуации и обосновать их. Кейсы у всех участников одинаковые, на выполнение отводится 30 минут, разговоры испытуемых между собой не допускаются.

Предварительная работа заключалось в:

- предупреждении участников о времени проведения оценки (факт проведения мероприятия, цель, описываются задания в целом без конкретизации);

- формировании группы наблюдателей (пять человек из других отделов) и группы по принятию решения (руководитель экспериментального цеха, консультирующий конструктор высокой квалификации; представитель отдела инноваций); информировании их о месте и времени проведения ассессмента;

- подготовке места проведения, необходимых бланков для наблюдателей, листов заданий и листов ответов для оцениваемых; подготовке необходимой мебели и канцелярских принадлежностей, обеспечении комфорта участников (организация чая, кофе в перерывах, чистота помещения, изолированность помещения и отсутствие посторонних).

План проведения ассессмент-центра

1-й день

09.00 Сбор всех участников ассессмента-центра.

09.00 - 09.30 Объяснение цели предстоящего мероприятия. Выдача

задания на самопрезентацию для оцениваемых (подготовка к самопрезентации).

Объяснение задач наблюдателям.

09.30 - 10.45 Самопрезентация.

10.45 - 11.15 Групповая дискуссия.

11.15 - 11.45 Кофе-пауза.

11.45 - 12.15 Письменное упражнение.

12.15 - 13.00 Ролевая игра.

13.00 - 13.45 Обед.

13.45 - 14.15 Организационный тест.

14.15 - 14.30 Окончание ассессмента для оцениваемых. Сдача всех

рабочих материалов.

14.30 - 16.00 Подсчет баллов и написание отчетов наблюдателями.

Подсчет рангов и комментарий группы принятия решений. Сбор всех оценочных

листов.

16.00 - 16.15 Кофе-пауза.

16.15 - 18.00 Обсуждение группой принятия решений кандидатов. Выбор

кандидата на вакансию.

2-й день

09.00 - 10.00 Доклад генеральному директору о результатах проведения

ассессмента. Утверждение кандидата у генерального директора.

10.00 - 10.30 Объявление результатов асссессмента всем оцениваемым.

Объявление о кандидате на назначение на должность.

10.30 - 12.00 Персональная беседа руководителя с оцениваемыми

о результатах оценки.

Проведение. Перед началом ассессмента наблюдателям были розданы оценочные листы, объяснены правила их заполнения и принцип невмешательства в происходящее. Работа начиналась с представления участников друг другу, краткого объяснения цели происходящего, оглашения графика работы, обозначения времени и места подведения итогов. Непосредственно ассессмент проводился ведущим в соответствии с ранее разработанной программой. Предполагалось, что в случае возникновения паузы при проведении дискуссии или ролевой игры функции управляющего берет на себя ведущий ассессмента (сотрудник отдела инноваций, являющийся разработчиком всего мероприятия). Наблюдатели записывали свои впечатления и рекомендации по выбору кандидата.

Оценка. По окончании ассессмента наблюдатели подвели итоги по оценочным листам (сумма баллов по всем упражнениям по каждой компетенции). Группа принятия решения - руководитель экспериментального производства, высококвалифицированный конструктор (работник другого подразделения) и сотрудник отдела инноваций - по каждому упражнению проранжировали участников оценки в зависимости от успешности выполнения упражнения в целом (по сумме компетенций) по следующему принципу: 5 рангов - лучший результат, 1 ранг - худший результат и вывели суммарный ранг участника (при выставлении 5 и 1 рангов необходимо было указать максимально положительное и максимально негативное поведение оцениваемых соответственно. На соответствующий этап было отведено 1,5 часа.

Окончательное решение о выдвижении на должность главного конструктора было принято руководителем экспериментального производства.

Анализ результатов. На следующий день после проведения ассессмента решение о назначении главного конструктора было объявлено в конструкторской группе. Кроме того, для закрепления положительного эффекта ассессмента для всей группы была проведена беседа об успешности и важности мероприятия, о положительном влиянии на каждого участника и на весь коллектив, на фактор приобретенного опыта и на большее понимание друг другом. Далее с каждым оцениваемым руководитель провел беседу о сильных и слабых сторонах личности работника, его перспективах, возможностях обучения в дальнейшем.

Е.Балдова

Специалист службы управления персоналом

Производственно-торговой компании

Подписано в печать

12.04.2009

assessment