Основы работы уже начинают меняться. Лишь 21% сотрудников во всем мире вовлечены в рабочий процесс. Кадровый резерв истощается, планы преемственности затягиваются, а ключевые должности остаются вакантными в самый неподходящий момент. Искусственный интеллект сокращает срок актуальности навыков с нескольких лет до нескольких месяцев. Эти проблемы в операционной деятельности, культуре и конкурентных преимуществах указывают на одно: HR-отделу необходимо выйти за рамки политики и процедур, чтобы обеспечивать стратегическое видение, опираться на данные и оказывать реальное влияние. В противном случае он рискует утратить свою роль в формировании будущего работы.
Я поговорил с Линдой Граттон, профессором менеджмента в Лондонской школе бизнеса и одним из ведущих мировых экспертов в области будущего работы, о том, что это означает для руководителей и организаций. В своей первой статье для Forbes, основанной на нашей беседе, мы рассмотрели, как «книга правил» управления талантами расширяется: от простого найма и приобретения к созданию связей, привлечению внешних специалистов и использованию искусственного интеллекта.
Во второй части мы обращаем внимание на внутренние вызовы. Это призыв к HR-специалистам и объяснение того, почему их функция рискует потерять влияние на само будущее работы, которое она призвана формировать.
В ходе беседы с Граттон были выделены пять ключевых изменений, которые необходимы HR, чтобы оставаться влиятельным в формировании будущего работы. Каждое из них отражает разрыв, где HR-отдел полагался на устаревшие привычки, и где руководителям необходимо действовать иначе.
«Они должны уметь давать [генеральным директорам] представление о долгосрочных тенденциях», — говорит Граттон. «В течение следующих двух-трех лет вам нужно предвидеть, анализировать и размышлять над определенными вещами».
Ее слова ясны: HR не может реагировать постфактум. Отдел должен постоянно отслеживать демографические изменения, отраслевые потрясения и технологические тренды, а затем переводить их в конкретные действия.
Рассмотрим пример директора по персоналу на производстве. Вместо того чтобы ждать отчетов об увольнениях, она сотрудничает с финансовым и техническим директорами для создания пятилетнего прогноза потребностей в навыках. Вместе они определяют, какие должности наиболее подвержены автоматизации и где сокращения штата будут наиболее ощутимы. Вместо того чтобы предоставлять руководителям очередную панель мониторинга, она представляет стратегию переподготовки, напрямую связанную с инвестиционным планом. Это означает, что HR переходит от составления отчетов к принятию решений.
Отчеты Всемирного экономического форума о будущем работы показывают четкую тенденцию: дефицит навыков является одним из главных препятствий для трансформации бизнеса. Технологии развиваются слишком быстро, чтобы реагировать на них «после того, как проблема возникла». К тому времени, когда дефицит навыков появляется на панели мониторинга, уже поздно. Организациям необходимо стратегическое видение — способность предвидеть, какие навыки будут востребованы, какие устареют, и как подготовить людей до наступления кризиса. Именно так создается персонал, способный адаптироваться и оставаться конкурентоспособным.
Руководители HR должны включать прогнозирование в циклы бизнес-планирования и сотрудничать с финансовыми и технологическими подразделениями. Не стоит рассматривать стратегическое видение как разовый проект; оно теряет эффективность, если не интегрировано в процессы и не обновляется.
Стратегическое видение имеет значение только в сочетании с фактическими данными. Граттон утверждает, что влияние HR ослабевает из-за неспособности обосновывать решения руководства данными. Без этого строгого подхода критические решения сводятся к личным предпочтениям.
«Сотрудники HR говорят, что хотят преобразований, — говорит Граттон. — Они знают, что не могут продолжать делать одно и то же вечно. Проблема заключается в том, как это сделать, а не в намерении».
Именно «как» имеет значение с точки зрения данных. Рассмотрим компанию, оценивающую риски автоматизации. Директор по персоналу может представить общие данные о персонале, а может выступить в роли стратегического переводчика, показав, какие должности сократятся, какие новые навыки потребуются и сколько будет стоить переподготовка. Решение переходит от мнения к данным, и HR формирует результат для бизнеса.
Граттон считает, что руководители HR должны активно инвестировать в развитие аналитических возможностей, которые напрямую связаны с бизнес-результатами. Не стоит перегружать руководителей панелями мониторинга — информация без контекста — это просто шум.
Граттон также указывает на еще один важный аспект: формирование истории организации.
«Истории — это то, как люди взаимодействуют друг с другом в мире, — говорит она. — Великий генеральный директор делает это... он говорит о своих отношениях с миром, о том, что для него важно, о том, чего он хочет».
В гибридных и распределенных средах согласованная история не является необязательной. Это культурный якорь, который поддерживает единство целей в разных географических регионах, типах занятости и при смене руководства. Однако слишком часто HR делегирует эту работу другим, и в результате культура фрагментируется.
Руководители HR должны совместно создавать и укреплять организационную историю с руководителями и менеджерами на всех уровнях. Не стоит сводить культуру к лозунгам или кампаниям, которые не связаны с повседневной работой.
За годы работы с руководителями HR Граттон выделила две ключевые компетенции, которые остаются редкими:
К этому она добавляет способность наблюдать за системой — умение видеть, как на самом деле протекает работа, как используются технологии и где создается ценность для человека.
На мой взгляд, именно это отличает лучших директоров по персоналу. Они не только обладают деловой хваткой, но и видят системы, которые незаметны другим. Они выступают в роли этнографов, наблюдая за тем, как люди и процессы взаимодействуют. Они могут углубиться в микро-взаимодействия и оперативные детали, а затем отойти назад и увидеть общую картину, которую руководители функциональных подразделений, поглощенные своими приоритетами, часто упускают. Эта двойная перспектива делает их бесценными архитекторами систем, и руководители ценят эту способность.
Пробелы проявляются наиболее четко в системе оценки эффективности. Компания Gallup недавно опросила директоров по персоналу крупнейших компаний (Fortune 500) и обнаружила, что только 2% полностью согласны с тем, что их система управления эффективностью мотивирует сотрудников к улучшению. Сотрудники, как правило, разделяют это мнение — только один из пяти говорит, что их оценки являются прозрачными, справедливыми или мотивируют к улучшению результатов.
Эти цифры — тревожный сигнал: без новых компетенций HR будет продолжать использовать системы, которые кажутся функциональными, но не оказывают реального влияния.
Руководители HR должны рассматривать каждую систему как прототип — перепроектировать, тестировать и адаптировать ее на основе того, как сотрудники на самом деле ее воспринимают. Не стоит предполагать, что если система работает гладко, она приносит пользу.
Граттон предупреждает, что генеративный искусственный интеллект только усугубляет эту проблему.
«Это экзистенциальная угроза, которая особенно актуальна для HR, потому что... часто эксперименты и обучение в области генеративного искусственного интеллекта обходят HR-отдел стороной», — говорит она.
Компания Gallup обнаружила, что 93% директоров по персоналу, участвовавших в круглом столе, заявили, что их организации начали использовать искусственный интеллект, но только 15% сотрудников в США заявили, что их работодатель предоставил четкий план того, как это повлияет на их работу. Именно этот разрыв порождает тревогу, и здесь отсутствие HR наиболее заметно.
Импульс растет очень быстро. По данным Gartner, доля руководителей HR, активно планирующих или уже внедряющих генеративный искусственный интеллект, выросла с 19% в середине 2023 года до 61% к началу 2025 года. На уровне сотрудников также наблюдается ускорение внедрения: данные Gallup показывают, что сотрудники в США используют искусственный интеллект не реже нескольких раз в год, что почти удвоилось — с 21% до 40% всего за два года.
Однако ясность все еще отстает от внедрения. Хотя 44% сотрудников говорят, что их организация начала интегрировать искусственный интеллект, только 22% сообщают о наличии четкого плана, и всего 30% говорят, что их компания имеет даже базовые руководства. Это создает ситуацию, в которой сотрудники экспериментируют без каких-либо ограничений, а голос HR практически не слышен.
Именно здесь, по мнению Граттон, HR должен вмешаться. Возможность заключается не только в разработке политик, но и в том, чтобы связать внедрение искусственного интеллекта со стратегией управления талантами — сопоставить задачи, предвидеть новые навыки и направлять развитие. Используя ИИ таким образом, он становится не просто вопросом соблюдения требований, а инструментом трансформации для повышения производительности, возможностей и устойчивости.
Предупреждение Граттон прямое: актуальность HR не исчезнет в один драматический момент. Она постепенно уменьшается — в упущенных встречах, в проектах, решенных без участия HR.
Реальный аудит неизбежен: какие возможности стратегического видения, аналитики, проектирования и искусственного интеллекта существуют сегодня? Где находятся пробелы? Как быстро они устраняются?
«Если вы не участвуете в этих разговорах, кто-то другой будет, — сказала мне Граттон. — И они решат будущее за вас».
Основы работы уже меняются. Либо HR формирует то, что произойдет дальше, либо он становится подразделением, которое объясняет решения, которые никогда не принимало.
- Forbes.com
Поделиться
