Когда лидеры рассказывают, почему они верят в многообразие, согласовывают инициативы по борьбе с предрассудками со стратегическими приоритетами организации и выполняют тяжелую работу по выявлению и устранению барьеров в своей организации, они с большей вероятностью получат поддержку от широкого круга внутренних и внешних заинтересованных сторон.
Структурный расизм приучил нас к тому, что включение цветных людей в рабочие места большинства белых, особенно чернокожих, равносильно снижению планки. Такое представление не только неверно, но и опасно расколом. Тем не менее, она по-прежнему широко распространена. Слишком часто в своей работе, помогая организациям разрабатывать стратегии по достижению целей многообразия, инклюзивности и справедливости, я слышу от людей, которые говорят мне, что они хотели бы нанимать, продвигать или инвестировать в большее количество компаний, основанных недопредставленными людьми, но они беспокоятся о снижении стандартов и результатов.
Поскольку корпоративная Америка, наконец, делает шаги вперед, чтобы громко осудить расизм и дискриминацию (и в некоторых случаях взять на себя большие обязательства по снижению предвзятости в своей организации), я беспокоюсь, что компании подходят к инклюзивности и справедливости с этой ошибочной концепцией. Ложное обозначение усилий по обеспечению многообразия как благотворительности или принуждения только усугубит разногласия между сотрудниками. Как человек, которого на предыдущих должностях называли "сотрудником, нанятым в целях разнообразия", я слишком хорошо знаю, каково это - недооценивать свой вклад, потому что те, кто составляет большинство, считают, что стандарты были снижены, чтобы привлечь меня.
В действительности, обеспечение приема на работу и продвижения людей из недопредставленных сообществ приносит гораздо больше пользы организации, чем отдельному человеку. Многообразие, справедливость и инклюзивность - это попытка выровнять игровое поле для процветания лучших идей, предоставить талантливым людям из недопредставленных слоев населения возможности, к которым большинство часто имеет несправедливый доступ, и дать возможность процветать лучшим организациям. При правильном подходе создание многообразных, справедливых и инклюзивных организаций обеспечивает более высокую прибыльность, инновации и более умные команды. Проблема в том, что лидеры компаний плохо информируют об этих преимуществах, поэтому многие сотрудники думают, что шаги по созданию более высокого DEI - это просто "галочка в окошке".
Слишком многие лидеры неявно формулируют свои решения так: "Мы делаем это, потому что вынуждены. Мы ухудшаем наши процессы, чтобы приспособиться. Это побочный проект или благотворительность, он не связан с основными стратегическими приоритетами или миссией нашей компании.
Можно сделать лучше. Намного лучше. Вместо этого сосредоточьтесь на справедливости - расскажите о том, как многие наши системы были созданы для того, чтобы быть несправедливыми, но теперь вы намерены устранить барьеры, которые мешали цветным людям работать.
Недавно, когда я работал с командой над объявлением новой программы акселератора стартапов для недопредставленных основателей, я посоветовал руководителям компании регулярно разъяснять цель этой инициативы - что это не благотворительная, а высокоселективная программа для стартапов, которые в дальнейшем соберут много денег для своих инвесторов. Я посоветовал организаторам обеспечить, чтобы вся коммуникация была сосредоточена вокруг этого повествования: Продвижение недопредставленных основателей приведет к созданию значительно более мощной, инновационной и прибыльной предпринимательской экосистемы будущего. В конце восьминедельной программы несколько инвесторов взяли на себя обязательство инвестировать в стартапы, подчеркнув, что разнообразный опыт, представленный в когорте, принесет значительную прибыль от инвестиций, поскольку они решают новые проблемы и выходят на новые рынки.
Этот опыт показал, что то, как вы сообщаете почему о капитале, очень важно. Но стиль общения может принимать разные формы. Вот несколько предложений о том, как ваша команда может конструктивно донести и реализовать свои обязательства по борьбе с предвзятостью и искоренению расизма:
Не отправляйте сообщения об усилиях в области многообразия, справедливости и инклюзивности без четкого обоснования их причин. Вполне нормально (даже приветствуется) называть существующие расизм и предвзятость, но действовать, исходя из следующих принципов: "Мы упускаем невероятные возможности, не исследуя и не демонтируя системы исключения сегодня. Как организация, мы могли бы быть значительно более продуктивными и инновационными, если бы сосредоточились на этом. Это причина, по которой мы начали внедрять лучшие практики найма и продвижения по службе". Если ваша организация впервые публично говорит о структурном расизме, неплохо было бы признать, что недавние протесты против античерноты послужили причиной для такого заявления. Но если это заявление не согласует это решение со стратегическими приоритетами организации как бизнеса, приносящего прибыль, то это заявление будет неполным. Например, если ключевым приоритетом вашей компании является облегчение жизни клиентов, свяжите свои усилия с этим: "Мы понимаем, что мы не достигаем всех наших клиентов, когда у нас есть системы, которые предвзяты, и мы не облегчаем жизнь разнообразным клиентам, когда у нас нет руководителей с разнообразным опытом. Вот как мы это меняем.
Понимание истории предвзятости и дискриминации - объяснение того, как эти инициативы и программы исправляют прошлые ошибки. Хотя многие из нас теоретически считают дискриминацию сотрудника по признаку расы, пола, способностей или другой принадлежности неправильной и даже незаконной, на практике предвзятость присутствует во многих ключевых решениях, принимаемых на рабочем месте. Небольшой, но наглядный пример: исследование, проведенное в 2003 году в Гарварде, показало, что работодатели предпочитают белых кандидатов с криминальным прошлым чернокожим сотрудникам, не имеющим криминального прошлого. Цветные женщины-профессионалы сталкиваются с рядом препятствий при приеме на работу и продвижении по службе, которых нет у белых женщин. Начиная с исторической сегрегации и заканчивая новыми барьерами на пути к равенству цветных людей на рабочем месте, существуют очень веские причины, по которым организации должны уделять первоочередное внимание выравниванию неравных условий игры.
Приглашайте цветных людей на консультацию и советуйтесь с ними - и слушайте со смирением. Приступая к этой работе, вы должны заручиться экспертными знаниями и поддержкой людей, пострадавших от расизма. Белая команда, делающая заявления о борьбе с расизмом, не будет иметь смысла, если не обратиться к цветному населению, особенно к чернокожим сотрудникам, за советом по существующим проблемам и возможностям для улучшения. Убедитесь, что эта работа не приведет к увеличению их рабочей нагрузки; большинство людей с цветным цветом кожи уже имеют дело с эмоциональной травмой. Будьте скромны в поисках обратной связи, ее может быть трудно услышать. Затем продемонстрируйте, что вы слушаете, приняв меры. Когда лидеры берут на себя обязательство бороться с предвзятостью и делятся примерами изменений, которые они сделали лично, большее число людей, скорее всего, обратят на это внимание и будут мотивированы последовать их примеру. Для того чтобы вдохновить на действия других белых и нечерных людей в вашей команде, вам придется показать пример.
Приоритет антирасистских усилий внутри компании. Лидеры должны проделать сложную работу по определению того, где именно сейчас проявляется предвзятость в их организациях - наем, удержание или продвижение цветных сотрудников - и решить эти проблемы, прежде чем переходить к грандиозным жестам, которые могут быть неправильно истолкованы как PR-трюки. Действительно, корпоративные пожертвования организациям, работающим над искоренением расизма в обществе, сейчас необходимы. Но эти меры также не имеют смысла, если компании не создают возможности для людей из недопредставленных слоев общества войти в их ряды и продвинуться по службе.
Появиться лично. Для большинства цветных людей в происходящих сейчас разговорах нет ничего нового. На самом деле, многие из нас ведут их на протяжении многих поколений. В наши обязанности не входит обучение корпоративных лидеров, но мне бы хотелось, чтобы больше лидеров присутствовали и участвовали в разговорах, которые уже происходят прямо у них во дворе. В прошлом году меня пригласили на внутреннюю конференцию по инклюзивности на рабочем месте одной компании из списка Fortune 5, на которой в качестве основных докладчиков выступали знаменитые цветные женщины. Руководящий состав организации заметно отсутствовал на этой конференции. Без лидеров, демонстрирующих менталитет роста и обучения, когда они уделяют время тому, чтобы действительно выслушать и ознакомиться с тем, с чем сталкиваются цветные, особенно темнокожие сотрудники, будет трудно укрепить доверие сотрудников только с помощью корпоративных заявлений. Когда ответственные лица не участвуют в работе лично, это позволяет другим сотрудникам организации также отстраниться от этой важной работы.
Мы все должны сыграть свою роль в устранении институциональной предвзятости. Когда руководители объясняют причины, увязывают новые инициативы по борьбе с предвзятостью со стратегическими приоритетами организации и выполняют тяжелую работу по выявлению и устранению барьеров в своей организации, они с большей вероятностью получат поддержку со стороны широкого круга внутренних и внешних заинтересованных сторон. В противном случае мы быстро вернемся к статус-кво.
Об авторе
Ручика Тулшян - автор книги "Включение по назначению: межсекторный подход к созданию культуры принадлежности на работе". Она является основателем компании Candour, занимающейся разработкой стратегии включения.
- Hbr.org
Поделиться
