По мнению Уикхэма Скиннера ("Что важно для производства", HBR, январь-февраль 1988 г.), слишком много менеджеров сейчас подходят к производственным трудностям с "меню хрестоматийных методов" - например, CIM - в то время как им следовало бы думать над старыми вопросами: Что такое мой бизнес? Где находится рынок? Какие машины и гибкие возможности мне действительно нужны?
Помня о строгостях Скиннера, HBR обратился к Дж. Трейси О'Рурку, генеральному директору Allen-Bradley и одному из ведущих американских авторитетов в области компьютерно-интегрированного производства. Allen-Bradley, дочерняя компания корпорации Rockwell International, производит средства управления и системы промышленной автоматизации. В 1983 году компания сформировала целевую группу CIM для производства моторных контакторов - устройств, которые включают и выключают двигатели в соответствии с мировыми стандартами. К 1986 году в Милуоки был запущен полностью интегрированный в компьютер завод по производству контакторов. Сегодня линия выпускает 600 устройств в час в любом из более чем 777 вариантов и в партиях размером от одной до двух штук.
Мистер О'Рурк, инженер-механик с почти 30-летним опытом руководящей работы и предпринимательства, пришел в Allen-Bradley в 1978 году. С 1981 года он был президентом компании, а в 1986 году был назначен генеральным директором.
Интервью проводил в офисе HBR Бернард Авишай, помощник редактора.
HBR: Вас называют евангелистом компьютерно-интегрированного производства. Так ли это?
О'Рурк: Нет, я бизнесмен, проницательный, я надеюсь. Знаете, пять или шесть лет назад люди говорили, что нас ждет большая технологическая промышленная революция. Мы разработали компьютерные производственные решения, которые намного опережали проблемы, которые они должны были решить. Я все время говорил: "Кто совершит революцию? Я не могу понять, как мы это сделаем. Ради Бога, откуда возьмутся опытные, обученные люди?"
Кроме того, нет причин, по которым руководитель компании проснулся бы в понедельник утром и сказал: "Компьютерно-интегрированное производство - вот моя цель". Компьютерная автоматизация - это средство, а не самоцель. Менеджеры планируют будущее: "Это бизнес, в котором я хочу быть. Вот конкурентная ситуация сегодня, а вот вероятная конкурентная ситуация завтра". Затем они спрашивают: "Как мне проектировать продукты, разрабатывать и производить продукты, продавать и обслуживать продукты, чтобы оставаться конкурентоспособным - догонять, если я отстаю, оставаться впереди, если я впереди?"
Зачем тогда CIM?
Если вы отстаете от мировой конкуренции, применяйте в производстве лучшие технологии, на которые вы способны. Китайцы платят рабочим 25 долларов в месяц. Американские компании не могут иметь столько рабочих, сколько китайцы. Это просто здравый смысл. И китайцы покупают сырье, такое как нефть и медь, на том же мировом рынке, что и мы, по той же цене. Так что доступ к более дешевым материалам больше не является оружием против стран с дешевой рабочей силой. Из этого можно сделать вывод, что компьютерная автоматизация - наше единственное оружие.
Как компьютерная автоматизация стала вашим оружием?
Пять лет назад мы не встали однажды утром с желанием построить завод CIM. Переход всего за один шаг к безлюдной, безбумажной среде - вы шутите? Но у нас была конкурентная ситуация, которая грызла нас.
Зарубежные конкуренты производили контакторы, соответствующие спецификациям Международной электротехнической комиссии (МЭК) - контакторы, маленькие, которые выполняли по сути ту же работу, что и большие черные, которые производили мы. Очевидно, что только по стоимости материалов маленькие были примерно на треть дешевле больших - для нас это не было серьезной проблемой до тех пор, пока американцы производили большую часть своего оборудования и использовали его здесь. Наши клиенты, похоже, думали, что эти маленькие "хлипкие" IEC - это то, чем пользуются люди в Европе, потому что не могут позволить себе что-то хорошее.
Как бы то ни было, американские производители начали импортировать много машин, и они поставлялись с этими проклятыми маленькими переключателями. Люди обнаружили, что для большинства коммерческих применений они работают просто замечательно. И вдруг мы оказались в обороне. А мы уже забили колышек в землю, продавая программируемые контроллеры для электродвигателей по всему миру, от 100 до 200 миллионов в год за пределами Соединенных Штатов. Мы подумали: какого черта, если нам приходится играть в обороне, то мы можем сыграть и в нападении и разработать контакторы так, чтобы продавать их по всему миру.
Почему вы выбрали передовое производство вместо других способов конкурировать?
Мы не выбирали, не сначала. Мы делали простые вещи. Мы пошли и попытались кого-нибудь купить. Покупать было некого. Мы пытались лицензировать продукцию, затем искали совместное предприятие, но не смогли найти партнера. Конечно, за это время мы многое узнали о структуре затрат в отрасли. И мы обнаружили кое-что необычное. В Австралии идентичный контактор продавался за 8 долларов, в Германии - за 16 долларов. Идентичные форма, фасон и функции.
Я сказал своим людям: "Слушайте, если в Австралии он продается за 8 долларов, то когда-нибудь он будет продаваться за столько же во всем мире. Вы не будете платить в два раза больше только потому, что вы в Америке". Поэтому нам пришлось разработать продукт, который мог бы соответствовать стандартам качества и приносить прибыль при цене 8 долларов. Мои люди пожали плечами и сказали: "Ну, нет больших проблем".
Предположительно, проблемы были и при цене 8 долларов.
Да, были. Мы сделали небольшой опытный завод с довольно жесткой автоматизацией - полностью управляемые оператором машины, небольшие узлы, небольшая ячейка, довольно интегрированная. Люди приходили и говорили: "Ух ты! Разве это не современно?". Так и было. А потом мы провели подсчеты и обнаружили, что мы абсолютно потеряем свою рубашку. Даже если бы мы исключили весь прямой труд, 100%, мы все равно не смогли бы зарабатывать по восемь баксов за штуку.
Ну и ладно, сказал я, мы не будем заниматься этим бизнесом. Ну и черт с ним. Мы просто будем сражаться с ними на пляжах. Медленно, но верно они отвоюют долю рынка. Но я не собираюсь финансировать это дело. Представьте себе, 5 миллионов долларов на разработку продукта и около 15 миллионов долларов на оснащение завода, и мы все равно не заработаем ни копейки.
Что заставило вас передумать?
Некоторые из наших "горячих парней" провели дополнительные исследования. Мы пришли к выводу, что если у нас будет полностью безбумажная среда, без людей, и, кроме того, если в конце каждого дня у нас не будет никаких запасов, мы сможем оправдать инвестиции. И я сказал: "Черт, звучит здорово". Мы говорили нашим клиентам, что такие заводы технически возможны. Почему бы нам не попросить наших гениев в Кливленде предложить такую систему?
Они подсчитали все затраты и сказали: "Мы можем вложить в это где-то 15-20 миллионов долларов". На бумаге это выглядело хорошо, а на деле потребовался год работы.
У вас были особые проблемы с обоснованием столь футуристического завода перед вашими финансовыми сотрудниками?
Мои финансисты сходили с ума. Но посмотрите на безумные финансовые модели, которые они использовали для обоснования капиталовложений в продукты. Нет ничего плохого в том, чтобы сказать: "Когда-нибудь я хочу вернуть свои деньги. Рано или поздно я должен получить большую прибыль, чем стоимость капитала". Господи, если бы вы не верили в это, зачем вам быть капиталистом?
Но старые финансовые модели провалили производственные компании. Возврат инвестиций, внутренняя норма прибыли - эти абстракции сосредоточены на временной стоимости денег и мало учитывают стратегические возможности и угрозы, возникающие в результате технологического прогресса. Они не имеют смысла, когда применяются к производственным системам, которые не уничтожаются, когда уничтожаются линии продукции. Кроме того, некоторые из наиболее ценных преимуществ CIM просто не поддаются количественной оценке. Как определить цену корпоративного обучения?
Приведите пример неудачных моделей.
Классический пример - металлообрабатывающая промышленность, где до сих пор используется "учет с полным поглощением": прямой труд обычно используется для поглощения накладных расходов. Но сегодня на прямой труд приходится менее 10% продажной стоимости продукта, а CIM может снизить этот процент еще больше. Поэтому очевидно, что измерение затрат на основе поглощения накладных расходов трудом - это нонсенс. Бухгалтерия должна различать те расходы, которые добавляют ценность, и те, которые только добавляют стоимость.
Как бы то ни было, старые инвестиционные модели были разработаны для сравнения одного проекта с другим. Они не были разработаны для помощи в стратегическом мышлении. Если у меня есть пять человек, которые одинаково честны, и линия доходов честна, и линия затрат честна, и капитал честен, и мне нужно выбрать два проекта из пяти - тогда я просто ввожу все данные в компьютер, и на выходе получаю цифры, которые показывают, какой проект выбрать. Зап.
Но что если проекты не все одинаково стратегически важны? Что, если один проект имеет решающее значение для долгосрочной квалификации вашего персонала? Мы начинаем лениться принимать такие трудные решения - "несклонность к риску", как говорят академики.
И все же у людей были причины скептически относиться к CIM.
Ну, они смотрели на вас странно. Когда я пришел в Allen-Bradley, у нас было 365 дней запасов. Можете себе это представить? И высшее руководство считало, что это нормально. Частная компания, много денег. За 10 лет мы снизили этот показатель до 110 дней. Но это было другое. "Ты хочешь сказать, Трейси, что пойдешь на совет директоров и скажешь им, что один из способов оправдать это дело - отсутствие запасов? Да тебя со смехом вынесут из комнаты!"
Ну, по-другому и быть не могло. Если бы мы вложили 15 миллионов долларов в традиционное производство, запасы готовой продукции и материалов на 15 миллионов долларов стали бы убийцей. В любом случае, мы знали, как запустить эту систему без запасов. Это был просто вопрос планирования сверху вниз и строительства снизу вверх - одновременной разработки продукта и процесса.
Были ли другие причины для скептицизма?
На самом деле, больше всего людей беспокоило качество. У нас был очень низкий процент брака в нашей электромеханической продукции - 3-1/2% от объема продаж. Это включает в себя профилактику, инспекцию, отбраковку, доработку и гарантию. Но люди, которые разрабатывали линию контакторов, сказали: "Послушайте, если мы должны спроектировать эту штуку так точно, как нам сказали инженеры-технологи, и если мы собираемся все моделировать на компьютере, мы знаем, что все должно быть подогнано друг к другу, прежде чем мы изготовим хоть один контактор. Предположим, что у нас не будет брака".
Ну, понятно, что совершенство никогда не бывает абсолютным. Но вы можете спроектировать продукт и собрать его так, что брак, по сути, останется в прошлом - именно это я и сказал своему замечательному совету директоров. Если бы к тому моменту я не потерял к ним доверие, то, возможно, так бы и было.
Кстати, наши расчеты оказались довольно консервативными. Завод был привезен за 15 миллионов долларов. У нас нет никаких запасов. У нас даже нет соблазна строить его; завод настолько отзывчив и быстр, что нет причин его иметь. Что касается качества, то процент брака составляет 15 деталей на миллион.
Вы, конечно, не знали, что все получится так хорошо с самого начала. Как вы управляли рисками?
Действительно, но капризного мышления не было. Мы провели глубокий анализ рисков. Мы пришли к выводу, что высокий риск был не в машинах. Не в конструкции контактора. Не в том, чтобы соединить детали вместе: роботы могут соединить детали. Риск заключался в управлении программным обеспечением, в интеграции нашей информационной системы с нашей системой управления. Этого никогда не было сделано.
Сначала я сказал: ой, это слишком большой риск. Но некоторые из моих сотрудников придумали способ, который слабо связывает информационную систему с системой управления на станках. Фактически, мы начали работу на нашем заводе, не зная точно, как будет работать информационная система. Примерно через шесть месяцев информационная система и система управления были полностью интегрированы.
Это может быть сложной концепцией для понимания. Что вы подразумеваете под "управлением программным обеспечением"?
Каждая компьютерная производственная система управляется двумя видами программного обеспечения: информационной системой, которая сообщает машинам что делать, и системой управления, которая сообщает машинам как делать и отслеживает качество. Вопрос в том, какая информация должна быть известна в реальном времени? Сколько драгоценной памяти компьютера мы должны отвести под что?
Когда вы пытаетесь внедрить информационную систему одновременно с системой управления, у первой возникает множество проблем. Допустим, на первую станцию приходит база контакторов. Компьютер считывает штрих-код, который мы наклеиваем на нижнюю часть базы, а затем возвращается к информационной системе, которая управляет заказами и расписанием, чтобы выяснить, что именно нужно построить, сколько и так далее. Если управляющее программное обеспечение - "построить вот так", "проверить вот так" - не было должным образом отделено от информационного программного обеспечения и интегрировано с ним, Бог знает, сколько времени эта база просидела бы там. Она может простоять пять минут. Вы можете потратить целую кучу памяти компьютера и времени на поиски того, где, черт возьми, находятся данные.
Поэтому нам пришлось найти способ разделить программное обеспечение. Сегодня первой станции требуется всего шесть секунд, чтобы понять, что делать. У нас до сих пор работают все эти диагностические штуки, проверки качества - практически все виды датчиков, которые только можно придумать, работающие в режиме реального времени - 3500 автоматизированных станций тестового контроля.
Нужно ли было пытаться привлечь поставщиков программного обеспечения к решению этой проблемы?
Если бы мы могли выйти на улицу и нанять кого-нибудь, мы бы так и сделали. Мы бы сказали: "Пожалуйста, сделайте это, а мы выпишем вам чек". Но мы не смогли найти никого, кто бы сделал именно то, что мы хотели сделать".
Тем не менее, похоже, что проблемы с интеграцией программного обеспечения заставили вас найти элегантное решение. Похоже, вы не жалеете, что не нашлось поставщика.
Нет, мы нисколько об этом не жалеем. Но очевидно, что стоимость коммерчески доступного пакета была бы намного меньше, чем мы потратили. У кого-то ушла вся кровь на то, чтобы отладить эту штуку, заставить ее работать. Производственным компаниям стоит воспользоваться этим преимуществом.
Например, у нас есть очень эффективный пакет статистического управления процессами, работающий локально через систему. Так получилось, что Allen-Bradley занимается разработкой и продажей пакетов статистического управления процессами. Если бы мы не занимались этим бизнесом, мы бы просто купили пакет.
Решали ли вы проблемы качества продукции до проблем интеграции?
Конечно. Автоматизация системы, которая не в порядке, может привести только к автоматической путанице. Плохая производственная практика или нестабильные процессы не должны автоматизироваться. Вы бы и не мечтали поставить под компьютерный контроль систему главной бухгалтерской книги вашей компании, если бы не могли сбалансировать ее вручную.
Конечно, когда я использую слово "качество", я имею в виду его в очень широком смысле. Точность компонентов должна была быть не только на более высоком уровне, чем тот, с которым мы справлялись раньше, но нам требовалась точность и в том, как компоненты собирались вместе. Например, мало кто хорошо устанавливает пружины в узлы. Нам пришлось разработать продукт так, чтобы пружины можно было вставлять сбоку, а не сверху. Плохое качество - это не что иное, как серия небольших компромиссов.
Оглядываясь назад, можно ли сказать, что есть линии продуктов, которые являются естественными кандидатами на внедрение CIM?
Невозможно ответить на этот вопрос однозначно. Как и при принятии любого бизнес-решения, вы начинаете с вопроса: "Должен ли я заниматься этим бизнесом или нет?". Во многих случаях, если вы полностью честны с самим собой, вы окажете услугу акционерам и выйдете из бизнеса.
Но все же лучшими кандидатами являются продукты, которым не требуется огромная гибкость, а не продукты, в которых опция на опции. Затем убедитесь, что вы не зашли слишком далеко в жизненном цикле продуктов. Вы должны ожидать, что спрос будет стабильным в течение некоторого времени, достаточного для освоения технологии. В то же время, если вы собираетесь сделать инвестиции в программируемую автоматизацию - а они будут значительными - вы должны верить, что ваша система будет иметь более длительный срок службы, чем продукты, для создания которых она была разработана. Это не якоря для лодок, которые вы покупаете. В отличие от продуктов, которые они производят, эти системы являются гибкими и многоразовыми. Вы не можете позволить себе выбросить их, когда продукт созреет.
Является ли проектная организация компании естественным кандидатом на компьютерную интеграцию?
Да. Слишком многие люди думают о заводском цехе, когда вспоминают о CIM. На самом деле, если вы собираетесь заниматься разработкой и проектированием продукции, единственный разумный путь сегодня - использовать все современные компьютерные технологии, которые вы можете найти, будь то автоматизированное проектирование, автоматизированный инжиниринг или анализ функций продукта. Если вы не собираетесь вооружить своих инженеров новейшими системами разработки продукции, они будут неконкурентоспособны.
Планы нашего завода по производству контакторов были бы невозможны без компьютеров. Мы моделировали продукт с помощью компьютеров. Люди, имеющие опыт сборки машин, работали в команде с теми, кто занимался моделированием. Мы моделировали машину, мы моделировали деталь, и к тому времени, когда мы поставили машину на завод, компьютеры собрали все вместе в своем маленьком искусственном разуме.
Как вы узнали, что ваши люди готовы к CIM?
Мы были уверены в наших инженерах. Мы работаем в этом бизнесе. Наши люди были почти готовы. Скорее всего, ваши люди не готовы.
Посмотрите на то, как большинство компаний внедряют компьютеры в своих офисах. Мы ставим все эти микрокомпьютеры перед всеми. Но меняем ли мы их рабочий распорядок? Конечно, мы используем электронную почту. Но мы не получаем и близко того прироста производительности, который могли бы получить, если бы подключили всех к большим базам данных и научили работников пользоваться ими.
Все это не означает, что ваши люди не способны, не умны, не трудолюбивы. И я не говорю: "Не надо идти вперед". Вы учитесь на практике. И люди могут очень быстро войти в курс дела. Их уверенность быстро растет.
Есть ли какие-то правила, которые помогут им в этом?
У меня есть десять правил, которые вы действительно должны соблюдать. Выберите проект, который будет успешным, выберите проект, который будет успешным, и, три, выберите проект, который будет успешным. У меня есть еще семь.
Я не думаю, что вы увидите много заводов площадью два миллиона квадратных футов, которые будут снесены и построены заново. Серьезные менеджеры будут выбирать отделы для развития, выбирать небольшие заводы, выбирать части проектов. Они занимаются заводом, они занимаются инженерной работой, а затем интегрируют заводы.
Какие неожиданные кадровые проблемы возникли в Allen-Bradley при запуске вашего завода по производству контакторов?
Ну, скажем так, у меня не было проблем с поиском добровольца для управления им - как только он заработал. Но поначалу никто не вскакивал, не выбегал на сцену и не говорил: "Я хочу быть руководителем проекта, который будет управлять этой очень сложной программой развития".
Мы обратились к вице-президенту по операциям в этой группе продуктов. "Эй, мы бы очень хотели, чтобы вы были руководителем проекта". Он был необычайно польщен тем, что его пригласили. Это проявление доверия было очень важно. С тех пор он руководит проектом просто замечательно, насколько я знаю.
Встречали ли вы сопротивление, скажем, со стороны почасовиков или профсоюзов?
Напротив. У нас 30 с лишним заводов, и только на одном есть профсоюз. Мы хотели разместить завод CIM там, где есть профсоюз, чтобы доказать, что профсоюзы не должны быть препятствием. Зачем обижать рабочих, которые состоят в профсоюзе?
Поэтому мы обратились к руководству профсоюза. Мы объяснили, что инженеры, разрабатывающие продукт и процесс, создающие оборудование - все они - находятся здесь. Но нам нужно было согласие профсоюза, чтобы продолжить работу. Во-первых, чтобы профсоюзные лидеры не выступали против строительства. Во-вторых, чтобы они не собирали пресс-конференцию, не выступали по телевидению и не писали в Harvard Business Review и не осуждали автоматизацию. Мы сказали: "Если вы хотите ходить и поносить автоматизацию, мы не против. Это ваше Богом данное право. Но не надо поносить этот завод!"
Затем мы сказали им, что хотим, чтобы четыре почасовых рабочих пришли и прошли очень интенсивную подготовку в качестве операторов. Мы хотели провести тесты на профпригодность, а не выбирать на основе стажа. Мы хотели, чтобы эти люди работали с машинами в процессе их создания. Мы хотели, чтобы они общались с этими машинами. В итоге мы выбрали двух мужчин, двух женщин, одна из которых была из меньшинства.
Таким образом, люди, занимающиеся техническим обслуживанием, люди, работающие на станках, и несколько операторов входят в одну и ту же переговорную единицу. Профсоюз полностью выполнил свое соглашение.
Какова была реакция вашего профессионального персонала?
Аппаратное обеспечение и дизайн продукции были полностью выполнены в Милуоки, в нашей группе промышленного контроля. Однако большую часть программного обеспечения пришлось разрабатывать нашим сотрудникам в Кливленде. Наверное, самое сложное в компаниях - это заставить подразделения сотрудничать друг с другом. Приоритеты у всех разные, и мы отнимали ресурсы у каждого из них. Люди, которые занимались разработкой программного обеспечения в Кливленде, рассматривали это как огромную техническую проблему. Я могу вас заверить, что люди в Милуоки не считают, что получили то, за что заплатили. Инженеры все такие. И если вы начинаете проект с одним инженером, а затем передаете его другому, новый человек хочет начать все сначала.
Кроме того, нашим дизайнерам никогда не приходилось работать в условиях дисциплины, которую требовал такой уровень автоматизации. Все нужно было согласовывать с инженерами-технологами, все нужно было моделировать, все нужно было выполнять в рамках очень жестких правил. Дизайнеры начали роптать по поводу потери творческого потенциала. В первые дни было много препирательств: "Я не могу это спроектировать, потому что вы говорите мне, что не можете это изготовить! Я ухожу домой". Через некоторое время конструкторы пришли к тому же выводу, что и мы: если не разрабатывать под жестким контролем, система не будет работать.
Как вам удалось заставить поставщиков поддерживать такие строгие стандарты качества?
Мы планировали производить все, кроме катушек, пружин, винтов и маленьких резиновых штучек. Катушки не так уж сложно контролировать до уровня качества, который нам требовался. Но пружины! Существуют всевозможные формы и размеры чертовых маленьких пружинок, и некоторые из них входят в отверстия размером в половину моего мизинца. Они не очень хорошо держат допуски. Весь проект мог провалиться из-за пружин.
Один из парней, у которого мы покупаем пружины, довольно местный - 30, 40 миль отсюда. Он работал с нами днем и ночью, буквально ночью и днем. Он взял процесс под контроль. Мы сказали: "Пружин будет много. Когда мы запустим эту штуку в три смены пять дней в неделю, пружин будет очень много. И если вы думаете, что сможете это сделать, мы будем работать с вами. Вы сделаете с нами один большой бизнес". Привлечение этого поставщика в качестве партнера было ключевым моментом.
Как вы его проверяли?
В прошлом мы не работали с огромным количеством поставщиков. У нас есть очень хорошие инженеры, которые могут выехать на место и посмотреть на процессы контроля качества, оборудование, которое у них есть, их отношение. В целом, мы хотим, чтобы наши поставщики были примерно конкурентоспособными, но мы редко продаем по самой низкой цене, и мы также редко покупаем по самой низкой цене. Цена - это критерий. Я сильно сомневаюсь, что эти пружины по самой низкой цене, которую мы могли бы получить. Но они должны входить в эти маленькие отверстия, видите ли. Мы потратили бы гораздо больше денег, если бы они не входили в эти отверстия.
Является ли для компании, создающей CIM, преимуществом вертикальная интеграция?
Есть некоторые компоненты, которые должны чрезвычайно жестко контролироваться. Их лучше контролировать самостоятельно. Однако в некоторых случаях мы покупали детали, которые могли бы производить сами. Один из наших конкурентов в Германии разработал очень высокоскоростную, высокоавтоматизированную линию по производству контакторов. Наши люди вернулись и сказали: "Как вы отнесетесь к тому, что мы купим эти машины у нашего конкурента?". Ну, мне было все равно, если бы мы купили их у Аттилы Гунна! Так что на нашем заводе появились четыре или пять зеленых машин с именем нашего конкурента. Они прислали нам инженера, который проработал у нас больше года.
Другой областью, о которой мы ничего не знали, была упаковка. Имейте в виду, каждая упаковка должна была быть немного другой, у каждого контактора свой штрих-код - размер партии один. Мы отправились с прекрасными спецификациями и концептуальными чертежами в эту компанию в Миннеаполисе. А они сказали: "Вы, наверное, спятили. Уходите". Мы сказали: "Нет, нет, нет. Вы знаете, как это делать. Вы лучшие". Нам пришлось почти умолять их. И вот теперь у нас есть тонкая упаковка. Если бы мы попытались сделать это сами, у нас бы ничего не получилось.
Вы ведь тоже тесно сотрудничали с поставщиками компьютеров?
Да, у нас четыре различные системы CAD в четырех местах. У нас есть IBM 3090 в Милуоки, у нас есть система Digital VAX на заводе, у нас есть компьютер Allen-Bradley Vista 2000 в ячейке. У нас есть несколько программируемых логических контроллеров в ячейке. Настоящей технологической проблемой было заставить все эти компьютеры работать вместе.
В связи с этим возникает вопрос о программных протоколах. Мы видим некоторое движение в сторону общих протоколов, соглашений, заключенных между крупными компьютерными компаниями и их клиентами. Нужно ли нам более быстрое движение в этом направлении?
Наибольший прогресс сегодня наблюдается в области передачи данных - MAP-TOP, или протокол автоматизации производства и протокол технического офиса. Это один шаг, сделанный по инициативе General Motors, в направлении упрощения, повышения рентабельности и надежности интеграции. Помните, компьютер A говорит по-немецки, компьютер B - по-французски, а компьютер D - по-китайски. С помощью MAP-TOP мы не меняем того факта, что они это делают; все, что мы делаем, это заставляем их говорить, скажем, на английском языке, когда они входят в сеть. В остальное время они не говорят по-английски.
Это огромный шаг вперед. Но если мы стремимся к наименьшей стоимости и наибольшей производительности, мы должны иметь все эти компьютеры на одной операционной системе - с использованием одних и тех же протоколов, одного и того же синтаксиса.
Ведущие компьютерные компании вносят свой вклад в интеграцию?
В конечном итоге крупные компьютерные компании будут поддерживать стандартную операционную систему, возможно, UNIX от AT&T. Но IBM, Digital, Hewlett-Packard, Бог знает кто - все они сейчас вложили 100 миллионов долларов во что-то в Калифорнии; у них будет другая UNIX.
Сейчас вам не нужны два стандарта UNIX. Если производственные компании вроде моей скажут: "Хорошо, стандартная операционная система UNIX вынуждает нас идти на слишком большие компромиссы в отношении производительности, поэтому для определенных приложений мы будем разрабатывать собственные системы - это нормально. Я думаю, что это очень разумный поступок. Но зачем иметь две версии UNIX? Зачем иметь две стандартные операционные системы?
Разве эволюция стандартной операционной системы не будет особенно важна для производства?
Я не всегда согласен. Во многих случаях важнее производительность.
Очевидно, что стандартизация протоколов офисной связи имеет огромное значение. Вы же не хотите иметь две несовместимые телефонные системы. Но производство очень сильно зависит от производительности. И хотя UNIX - отличная операционная система, у нее целая куча недостатков. Такое ощущение, что она была сделана комитетом. До появления UNIX System V ее можно было бы назвать хрупкой операционной системой. Я не настолько технически грамотен, чтобы объяснить вам, почему, но операционная система типа Digital и система IBM очень прочны по сравнению с ней. Я скажу вам, что с UNIX не стоит шутить. Несколько ошибок - и она просто умирает.
Вы говорите, что вы не эксперт, но, похоже, вы знаете об этих системах гораздо больше, чем большинство руководителей производственных предприятий. Разве стандартизация операционных систем, несмотря на компромиссы в производительности, не поможет руководителям производств, которые являются технологическими новичками?
Стандартизация проложит путь для все большего количества производственного программного обеспечения. Появится больше поставщиков, помогающих производителям вступать в проекты, которые они даже не предполагали, что смогут реализовать. Тем не менее, я не думаю, что нам стоит переходить на одну стандартную операционную систему прямо сейчас. Мы потеряем слишком много производительности, да и в цене тоже.
Кроме того, если вы хотите быть успешным менеджером в производственной компании через десять лет, вы будете обязаны быть технологически грамотным. Вам не нужно будет быть инженером. У нас на работе есть несколько молодых людей, которые имеют какое-то гуманитарное образование. Они не ученые-ракетчики. Но они очень функциональны.
Как вы стали "функциональным"?
Пять или шесть лет назад я никогда не прикасался к компьютеру. Существует огромный разрыв между людьми, которым за 40, и теми, кому меньше 20. Когда-нибудь компьютер будет казаться не более чем инструментом; мне он казался совсем не таким, когда я начинал работать. Я до сих пор думаю о компьютерах в чисто функциональных терминах. Есть ли в нем 386-й процессор или он работает под DOS, какая мне, черт возьми, разница? Я хочу знать, что он может сделать для меня. Я не собираюсь проектировать такие штуки, никогда.
С другой стороны, я, вероятно, выучил в два раза больше, чем следовало, потому что увлекся технологией. Мне также нужно было понять достаточно для принятия решения о расходовании 10 миллионов долларов. Должны ли мы разрабатывать продукт с операционной системой UNIX или нам следует делать это с проприетарной операционной системой? Очевидно, что я должен знать достаточно о проблеме, чтобы принять разумное решение.
Вы не хотите делегировать принятие такого решения кому-то другому.
Нет. Если вы не можете понять основы решения, вы - фигурант. Вы не генеральный директор.
А как насчет людей, которые прошли через финансовый или маркетинговый путь? Можно ли предположить, что они имели достаточно практического опыта работы с технологией, чтобы стать эффективными лидерами?
В большинстве американских компаний не было популярно делать производство оружием. О производителях думали как о людях, спустившихся в черную яму, которые бросают вещи в грузовик. Считалось, что вся стратегия заключается в технологии продукта; звезды компании были в отделе продаж.
Сейчас мы должны поднять значение производства. И я считаю, что не стоит брать людей только из одной функциональной области и переходить к управлению компанией. Я думаю, что нужно перемещать людей по стульям и заставлять их д
- Hbr.org
Поделиться
