Зажигание на передовой

Если и есть проблема, которая ставит в тупик многие организации, зависящие от передовых работников, так это то, как привлечь их эмоциональную энергию. Это вполне объяснимо. Передовые сотрудники часто не имеют высокой квалификации, и им мало платят. Их работа может быть упрямо неинтересной. Они едят гамбургеры, убирают ванные комнаты в отелях, отвечают на звонки колл-центров и разгружают трюмы. Поскольку их работа однообразна, а шансы на продвижение по службе ограничены, большинство передовых сотрудников работают за обычную зарплату и не более того; они никогда эмоционально не связываются со своими работодателями и тем более не заботятся о долгосрочных результатах деятельности компании. Однако их влияние на впечатления клиентов - не говоря уже о прибыли компании - может быть огромным.

Однако было бы ошибкой рассматривать передовых сотрудников просто как обязательства, которые необходимо сдерживать. Многие из них способны внести значительный вклад в развитие организации. Например, компания Marriott International может похвастаться десятками сотрудников и менеджеров, взятых из списков социального обеспечения. Сначала эти работники соответствовали стереотипу неопытных, недисциплинированных новичков. Однако сейчас многие из них демонстрируют выдающиеся результаты. Эта история о вовлеченных, высокоэффективных передовых работниках и другие подобные истории в таких разных компаниях, как Toyota и Hill's Pet Nutrition, ясно показывают, что управление рядовыми сотрудниками - это не просто вызов, это возможность.

В течение последних трех лет группа аналитиков из McKinsey & Company и Conference Board, организации, занимающейся исследованиями в области бизнеса, изучала компании, известные тем, что используют эмоциональную энергию передовых работников. Из первоначального списка, состоящего из 50 возможных вариантов, для тщательного анализа были отобраны 30 компаний. Некоторые из них, такие как Home Depot, Southwest Airlines и KFC, уже были хорошо известны своим опытом управления передовыми сотрудниками. Другие, такие как Vail Ski and Snowboard School в Колорадо и MACtel в Анкоридже, штат Аляска, были менее известны, но все же представляли собой убедительные примеры управленческих программ, политик и механизмов, которые вызывали энтузиазм у сотрудников и приносили результаты.

На полпути исследовательского проекта команде предложили добавить в список организацию, которая никогда не попадала в поле ее зрения: Корпус морской пехоты США. Сначала наша команда отвергла эту идею. Что могут капитаны войны рассказать капитанам промышленности о мотивации? Но после трехмесячного наблюдения за морскими пехотинцами и проведения почти 100 интервью команда пришла к выводу, что Корпус превосходит все другие организации, когда речь идет о привлечении сердец и умов фронтовиков. Наше исследование показало, что морские пехотинцы добились этого, используя пять управленческих практик, которые, хотя и редко встречаются в коммерческом мире, актуальны и применимы в бизнесе.

Взять, к примеру, обучение. В типичной коммерческой организации сотрудник проходит краткий курс ознакомления с процедурами и политикой компании, который обычно проводят инструкторы с небольшим опытом работы на рабочем месте. Новый сотрудник получает руководство, в котором объясняются правила, касающиеся отпуска, декретного отпуска и тому подобного. Если руководители компании и появляются, то только в эпизодических ролях. В целом, новый сотрудник не испытывает никаких эмоций во время этого процесса, кроме тревоги или скуки.

Обучение на морском флоте не может быть более разнообразным. Во-первых, оно длительное: 12 недель. Однако очень мало времени тратится на развитие навыков или разъяснение процедур и политики Корпуса. Вместо этого обучение полностью сосредоточено на привитии ценностей организации - чести, мужества и преданности. Кроме того, морские пехотинцы подстегивают личный состав, используя свои уникальные подходы к развитию лидеров, управлению командами и работе с неуспевающими рядовыми. Наконец, морские пехотинцы создают высокоэнергетическую передовую линию с помощью дисциплины - но не в том виде, в каком вы видите ее в обычной деловой обстановке. Морпехи используют дисциплину не только для наказания, но и для формирования культуры самоконтроля и группового контроля, которая повышает производительность и гордость.

Конечно, аналогии между Корпусом и корпорацией ограничены. Морские пехотинцы нанимают многих своих сотрудников из неблагополучных семей, полагаются в основном на неденежные вознаграждения и должны удерживать своих новобранцев в течение как минимум четырех лет. Большинство компаний ищут людей с солидным образованием, полагаются на денежные бонусы и всегда имеют возможность уволить плохого работника.

Кроме того, морская пехота принимает новобранцев в закрытой, жестко контролируемой среде. Учебные лагеря на острове Пэррис, Южная Каролина, и в Сан-Диего изолированы от внешнего мира и отвлекающих факторов. Новобранцев погружают в атмосферу морской пехоты, что усиливает и ускоряет процесс индоктринации. Поскольку компании отправляют своих солдат домой ночью, они не могут пользоваться преимуществами такой редкой среды.

Кто-то может возразить, что самое большое различие заключается в том, что у бизнеса есть клиенты, а у морской пехоты их нет; работа морской пехоты заключается в победе над врагом или поддержании мира в охваченных войной районах, таких как Гаити или Бейрут. Но у морской пехоты есть важные избиратели, которые очень похожи на клиентов и акционеров: граждане Соединенных Штатов и их избранные представители. Будучи единственной неосновной частью вооруженных сил, Корпус морской пехоты с бюджетом в 10 миллиардов долларов должен доказывать свою состоятельность каждый день. Но еще важнее то, что передовой отряд морской пехоты и передовой отряд бизнеса стремятся к достижению одних и тех же важнейших целей: скорости, оперативности и гибкости.

Миссия, ценности, гордость

Морская пехота следует тому, что мы стали называть "миссией, ценностями и гордостью" (MVP) - путь к эмоционально вовлеченному, высокоэффективному персоналу. (Разумеется, существует не один путь к воодушевлению передовых сотрудников. Краткое описание путей, которые выявило наше исследование, см. во вставке "Один пункт назначения, пять дорог"). Лидеры организаций MVP используют эмоциональную энергию передовых сотрудников, формируя коллективную гордость и взаимное доверие. Для укрепления коллективной гордости они часто подчеркивают благородную цель компании или ее богатое наследие. В штаб-квартире KFC в Сент-Луисе, штат Миссури, в часто посещаемом коридоре, называемом "Аллея лидеров", хранятся памятные вещи, посвященные великим моментам в истории компании, таким как открытие первого магазина компании и введение новых блюд в меню. Лидеры MVP также формируют коллективную гордость, формулируя и демонстрируя сильные общие ценности. Сотрудники, принимающие эти ценности, развивают мощное чувство "один за всех и все за одного".

Один пункт назначения, пять дорог Не каждая организация вызывает эмоциональную энергию одинаково. Наше исследование показало, что существует пять различных управленческих путей, которые приводят к появлению преданных, высокоэффективных сотрудников на передовой. В таблице приведены характеристики каждого пути и яркие примеры.

Мужские лидеры создают энергию через взаимное доверие множеством способов. Одним из способов является обеспечение неиерархических отношений, чтобы рабочие команды делились идеями, информацией и ответственностью за неудачи и успехи. Взаимное доверие также является результатом того, что менеджеры и сотрудники выполняют свои обещания. Несколько лет назад компания Home Depot наняла бывшую домохозяйку для работы в отделе фрезеровки в одном из магазинов - работа, требующая опыта и технических знаний. Ее менеджеры пообещали, что она пройдет все необходимое обучение для успешной работы, если пообещает выполнять требования клиентов отдела - требовательных подрядчиков, склонных к частым и неприятным проявлениям нетерпения. И руководство, и сотрудница выполнили свою часть сделки. Эта история стала легендарной среди сотрудников Home Depot. Она находит отклик у них, поскольку отражает энергичную приверженность организации узам честности между руководителями и подчиненными.

Каждая организация MVP идет по этому пути по-разному. Если Нью-Йоркский городской балет для мотивации новых танцоров подчеркивает свою богатую историю - наследие Джорджа Баланчина и Линкольна Кирштейна, неустанно стремившихся к совершенству, то компания Hewlett-Packard с ее знаменитым "Путем HP" ставит во главу угла общие ценности. Но в основе различных методов лежат следующие пять практик, каждая из которых описывается с рекомендациями для компаний, которые могут попытаться встать на путь MVP, чтобы выиграть свои собственные конкурентные битвы.

Практика первая: с самого начала вкладывать большие средства в привитие основных ценностей.

Когда новые сотрудники приходят на работу, большинство компаний делают упор на разъяснение ценностей организации. Некоторые раздают бумажные карточки или настенные таблички; другие требуют, чтобы сотрудники присутствовали на выступлении или просмотрели интерактивное видео. В любом случае, большинство новых сотрудников получают не более чем краткое представление о ценностях компании, прежде чем им предстоит продемонстрировать их на работе.

В отличие от этого, в морской пехоте весь период набора и обучения посвящен тому, чтобы новобранцы поняли основные ценности организации - честь, мужество и преданность. Впервые потенциальный новобранец сталкивается с ценностями Корпуса во время "собеседования по воспитанию" в кампусе средней школы или в магазине морской пехоты. В то время как большинство компаний используют хедхантеров и кадровиков для поиска потенциальных работников, морские пехотинцы поручают эту работу лучшим из своих опытных сержантов и офицеров среднего звена, людям, которых можно назвать миссионерским рвением в отношении ценностей морской пехоты. Такое рвение является важным средством отбора. Люди, которые возвращаются на второе собеседование, уже сделали шаг к принятию ценностей пути MVP.

В учебном лагере акцент на ценностях усиливается, о чем наша исследовательская группа узнала из первых рук. Когда мы прибыли на остров Пэррис, морские пехотинцы обращались с нашей группой как с новобранцами, приказав нам выйти из автобуса и проинструктировав нас точно ставить ноги на желтые следы, нарисованные на асфальте. Руководитель нашей группы, директор McKinsey Брэд Берксон, который никогда не служил в армии, быстро нашел себя в том, чтобы лаять "Да, сэр!" и "Нет, сэр!" на выкрикиваемые вопросы инструктора по строевой подготовке. Нас провели в небольшую комнату, где сержант произнес речь о важности честности. После этой строгой, но бесстрастной речи будущим морским пехотинцам вручают их официальные документы, заполненные в процессе вербовки, и просят проверить их на точность. Честно ли они описали историю злоупотребления наркотиками? Сообщили ли они о каждом случае столкновения с законом? Новобранцам говорят: "Если вы это сделали, мы это найдем. Так что не начинайте свою карьеру здесь со лжи". В течение следующего часа или более новобранцы выходят в переднюю часть комнаты и признаются, что готовы принять ценности чести, мужества и преданности - возможно, впервые в своей жизни.

В отличие от других видов вооруженных сил, морская пехота не обещает технической подготовки в таких областях, как электроника или авиация. Вместо этого дни наполнены физически и эмоционально напряженными упражнениями, призванными стимулировать взаимную ответственность. Если новобранец не справляется с 15-мильным походом на выносливость, его товарищи должны нести его винтовку и 60-фунтовый рюкзак до конца похода. Если кто-то ошибается во время выполнения строевых упражнений, все подразделение должно повторять это движение до тех пор, пока оно не будет безупречным. Как и в случае с рекрутерами, Корпус назначает самых лучших инструкторов по строевой подготовке. Только 25% лучших сержантов даже не рассматриваются для назначения на должность инструктора. Из этой группы только 80% проходят суровую школу инструкторов по строевой подготовке. Это назначение рассматривается как честь и улучшение карьеры: учитывая относительную нехватку повышений по службе в эпоху после холодной войны, трехлетняя служба в качестве ИР часто определяет, достигнет ли карьера рядового морского пехотинца 20 лет. В результате отбор, подбор, обучение и формирование тех, кто находится на передовой, находится в руках самых высокоэффективных руководителей.

Благодаря пристальному вниманию к ценностям, вербовка и обучение морпехов формируют чувство причастности к благородному делу. Действительно, кульминацией обучения являются 54-часовые непрерывные полевые учения под названием "Крусибл", в ходе которых новобранцы проходят ряд изнурительных испытаний, включая боевые вылазки через грязевые ямы и под пулеметным огнем, без сна и пищи. На протяжении всего испытания инструкторы постоянно ссылаются на героические поступки награжденных орденами Славы, тем самым персонализируя представление каждого новобранца о том, что значит быть морским пехотинцем. Такая идентификация с организацией - гордость новобранцев за корпус, за себя и за свои подразделения - поддерживает высокий уровень энергии и лояльности к организации в течение длительного времени после того, как морпехи покидают буткемп.

Хотя инвестиции корпуса морской пехоты в привитие ценностей могут показаться экстремальными для сторонних наблюдателей, их практику можно перенести в деловой контекст. Для некоторых компаний подражание морским пехотинцам в этом вопросе может потребовать лишь изменения акцентов в ходе начального обучения. Вместо того чтобы освещать ценности как дополнительную тему в конце ориентации, тренеры в бизнесе могут вывести их на первый план уже на начальном этапе. В компании Marriott, например, недельное изучение ценностей компании завершается ролевой игрой новых сотрудников в реалистичных сценариях, которые требуют от них применения ценностей компании при принятии сложных решений.

Предприятия также могут поручить обучение наиболее опытным и талантливым менеджерам и увеличить продолжительность учебных программ с нескольких часов до нескольких дней или даже недель. Эти шаги, конечно, потребуют затрат. Но рассматривайте их как инвестиции, которые принесут большие дивиденды. Один выдающийся пример для подражания может повлиять на 40 или 50 новых сотрудников, чья приверженность и сосредоточенность могут сэкономить компании миллионы долларов в долгосрочной перспективе.

Компании не обязательно иметь в своем прошлом Гуадалканал, чтобы прославить себя. Побед на поле боя в бизнесе предостаточно.

Наконец, чтобы укрепить коллективную гордость за своих сотрудников, компании могут продолжать уделять внимание ценностям и после окончания обучения. Компания Southwest Airlines размещает сотни документов и фотографий, рассказывающих о достижениях компании, в холле здания своей штаб-квартиры. Компания Marriott вывешивает на видном месте письма от клиентов, восхваляющие превосходное обслуживание. Компании не обязательно иметь в своем прошлом Гуадалканал, чтобы прославлять себя. Побед на поле боя в бизнесе предостаточно.

Практика вторая: готовьте каждого человека к лидерству, включая непосредственных руководителей.

Большинство компаний разделяют своих непосредственных сотрудников на два лагеря: последователей и потенциальных лидеров. Последователей списывают со счетов или уделяют им поверхностное внимание; они не получают никакого обучения для развития своих способностей. Группа потенциальных лидеров обычно невелика, потому что большинство компаний используют стандартный шаблон бизнес-лидера для выявления людей, которые могут продвинуться по карьерной лестнице. Этот шаблон включает в себя скудный список предсказуемых качеств: мыслить стратегически, делегировать полномочия, ставить и выполнять сложные задачи - несмотря на то, что большинство руководителей на собственном опыте знают, что эффективные стили руководства многочисленны и разнообразны.

Морские пехотинцы не делают различий между последователями и потенциальными лидерами; они считают, что каждый член корпуса должен уметь руководить. Подумайте об условиях боя. 19-летний младший капрал, внезапно оказавшийся лицом к лицу с разъяренной толпой на улицах Гаити, должен знать, когда и как применять силу. Действительно, природа войны диктует, что морские пехотинцы должны быть обучены не только выполнять приказы. Во время перестрелки любой морской пехотинец может обнаружить, что именно ему приходится отдавать приказы. Именно поэтому каждый рядовой морской пехотинец учится управлять огневой группой - базовым подразделением морской пехоты из четырех человек - и каждый офицер учится управлять стрелковым взводом из 40 человек.

Политика обучения каждого рядового руководящему звену оказывает мощное воздействие на моральный дух. Вера организации в то, что каждый может и должен быть лидером, вызывает огромную коллективную гордость и укрепляет взаимное доверие. Каждый морпех знает, что он может положиться на своих товарищей, которые возьмут на себя ответственность, так же как и он может положиться на них. Когда два строительных блока пути MVP - гордость и доверие - твердо установлены, энергия и приверженность естественно следуют за ними.

Морпехи-новобранцы знакомятся с основами лидерства в учебном лагере, где инструкторы по строевой подготовке служат примером для подражания 24 часа в сутки. Цель инструкторов на этом этапе - не научить новобранцев командовать, а продемонстрировать в действии качества, присущие эффективным лидерам: нравственность, смелость, инициативность и уважение к другим. Инструкторы по строевой подготовке воплощают в себе самые высокие стандарты поведения морского пехотинца. Они встают в 4:30 утра, как минимум на полчаса раньше новобранцев, находящихся в их подчинении; во время походов на выносливость, когда новобранцам разрешается присесть на десятиминутный перерыв, они остаются стоять с тяжелыми ранцами; их внешний вид всегда безупречен, как и самообладание.

Для выпускников колледжей, поступающих в морскую пехоту, формальная подготовка командиров начинается почти сразу в Школе кандидатов в офицеры в Куантико, штат Вирджиния. Морские пехотинцы, которые вскоре будут командовать взводами - по сути, быть передовыми командирами - проводят десять недель, изучая практические и теоретические компоненты управления организацией, от логистики до мотивации. Это резко контрастирует со стандартной операционной процедурой в бизнесе, где подавляющее большинство новоиспеченных руководителей получают ограниченные, шаблонные инструкции о том, что значит быть лидером. Морские пехотинцы считают, что энергия тех, кто находится на передовой, во многом определяется энергией непосредственных руководителей, поэтому развитие лидерских качеств является для них приоритетом.

С этой целью инструкторы OCS стремятся выявить и отточить уникальный подход каждого офицера к лидерству. Вопреки стереотипу о негибком командно-контрольном стиле, Корпус морской пехоты признает и культивирует несколько стилей эффективного руководства, таких как ассертивный, совместный, проницательный и поддерживающий. Чтобы определить, какой подход лучше всего подходит каждому человеку, инструкторы проводят кандидатов в офицеры через серию упражнений, имитирующих условия боевых действий. Например, кандидаты в группах по четыре-пять человек должны решить, как спасти раненого морпеха (манекен весом 250 фунтов) с дальнего края рва, за макетом сгоревшего моста, не намокая и не касаясь определенных запрещенных мест. У команды нет назначенного лидера и нет ничего, с чем можно было бы работать, кроме трех пятифутовых досок. Задача технически решаема (хотя редко укладывается в отведенное время), но инструкторов в основном интересуют лидерские способности и недостатки, которые демонстрирует каждый участник.

По мере выявления лидерских способностей студентов кандидаты получают советы и рекомендации от опытных наблюдателей, обычно капитанов. Эти наблюдатели, которые проводят с кандидатами в офицеры до 16 часов в день, обучены выявлять различные лидерские качества, сообщать курсантам об их сильных и слабых сторонах и подсказывать им, как максимально использовать свой лидерский потенциал. Этот процесс нельзя назвать стандартизированным.

Корпус морской пехоты также развивает лидерские качества у своих непосредственных начальников путем регулярного создания того, что мы называем "партнерством лидеров" в Морском флоте. Каждый взвод возглавляют два человека: старший офицер, молодой лейтенант с опытом работы от одного до трех лет, в паре с опытным старшим сержантом или сержантом-оружейником с опытом работы от 12 до 18 лет. Опыт и зрелость сержанта дополняют тактическое образование и свежие идеи лейтенанта. Они учатся друг у друга и совместно решают тактические задачи и проблемы, связанные с людьми. Это обучение стимулирует и заряжает энергией обоих, а также тех, кто находится в их подчинении. Каждый командир имеет больше времени на обучение и профессиональный рост 40 или более членов взвода, чем если бы он был единственным командиром. Такое личное внимание - еще одна сила, способствующая укреплению энергии и приверженности рядового состава. (Рассказ о таком партнерстве из первых рук см. во вставке "Учиться, будучи лидером")

Учиться, будучи лидером

Джейсон А. Сантамария

В 1997 году я был назначен командиром передового боевого подразделения, состоявшего из 125 морских пехотинцев. Это назначение, обычно предназначенное для старшего капитана, несло огромную ответственность для 26-летнего лейтенанта, прослужившего всего два года. К счастью, меня поставили в пару с первым сержантом Яном В. Смитом, рядовым профессионалом и ветераном боевых действий с 22-летним опытом. За четыре месяца совместной работы я узнал от первого сержанта Смита больше о лидерстве, чем от любого другого морского пехотинца, офицера или рядового, за предыдущие два года.

Процесс обучения начался на следующий день после создания нашего партнерства. Из-за моего слишком амбициозного плана выдать противогазы и заставить морпехов чистить оружие в тот же день после обеда члены группы пропустили ужин. Моральный дух пострадал. На следующий день первый сержант Смит предложил мне свою откровенную оценку того, что пошло не так, начав со слов: "Сэр, ваш план провалился, потому что вы не посоветовались с опытными командирами этого подразделения. Мы уже проводили эти учения бесчисленное количество раз". С тех пор я во многом полагался на его советы.

Первый сержант Смит также научил меня важности развития других. Он часто откладывал свои дела, чтобы обучать молодых морских пехотинцев-срочников истории и традициям Корпуса, а также принципам и ценностям лидерства. Результаты его усилий были видны почти сразу: его ученики вскоре начали проявлять больше инициативы и брать на себя больше ответственности за выполнение повседневных задач.

И наконец, первый сержант Смит преподал мне урок, который я всегда буду носить с собой: лидеры вдохновляют людей, демонстрируя искреннюю заботу об их благополучии. Каждый раз, когда у морского пехотинца возникала непредвиденная ситуация, первый сержант Смит концентрировал свое внимание на этой проблеме до тех пор, пока она не была решена. Если морпехов временно переводили в другие подразделения, он периодически навещал их, чтобы убедиться, что их потребности удовлетворяются. Каждый раз, когда кто-то из морских пехотинцев заканчивал техническую школу или курс подготовки командиров, он присутствовал на церемонии вручения дипломов и принимал участие в этом событии. Его усилия способствовали укреплению преданности подразделению и вдохновляли каждого из его членов на достижение более высоких результатов.

В мире бизнеса мне еще не довелось выполнять обязанности лидера, которые я имел в Корпусе морской пехоты. Но я знаю, что когда придет время руководить командой или даже организацией, я буду руководствоваться знаниями, полученными во время моего короткого, но очень сильного сотрудничества с первым сержантом Смитом.

Большинство руководителей компаний сочли бы партнерство лидеров расточительным, но положительный эффект от такого сотрудничества - с точки зрения производительности - обычно компенсирует любые дополнительные затраты. Более того, такое партнерство ускоряет развитие молодых лидеров, что повышает лидерский потенциал и производительность предприятия в целом. В долгосрочной перспективе такие нематериальные активы могут оказаться бесценными.

Чтобы повторить инициативу Корпуса по развитию лидерства, руководителям предприятий сначала нужно избавиться от своих старых взглядов. Они должны принять идею о том, что многие передовые работники могут быть лидерами и поэтому должны быть обучены этому. Руководители должны поддержать идею о том, что каждый непосредственный руководитель заслуживает обширного обучения лидерству с использованием подхода, который максимально учитывает индивидуальный стиль руководства руководителя. Это серьезная корректировка отношения - возможно, больше, чем большинство бизнесменов готовы принять сразу. Слишком часто менеджеры полагают, что "лидерство" - это врожденное качество, которое возникает само по себе. Именно поэтому подготовка лидеров часто возлагается на наставников. Изменить такой подход далеко не просто, и, как и многие другие смирительные корректировки жизненных установок, отдачу лучше всего оценить задним числом.

Чтобы подражать морским пехотинцам, руководители должны принять идею о том, что многие рядовые сотрудники могут быть лидерами.

Менее резкий способ внедрения этих изменений для руководителей - создание неформальных партнерств лидеров. Вновь назначенным менеджерам можно поручить работу с более опытными ветеранами в управлении подразделением или отделом. Это может означать, что оба члена дуэта будут меньше руководить и больше заниматься практической работой, но это расширит возможности и со временем изменит мнение о развитии лидерства.

Практика третья: Различайте команды и рабочие группы с одним лидером.

Одна из самых распространенных и вредных ситуаций в бизнесе - руководители создают рабочие группы с одним лидером и называют их командами. Обычно это происходит непреднамеренно; большинство руководителей не знают разницы между этими двумя формами работы. Но такая ошибка сбивает людей с толку, демотивирует их и подрывает эффективность работы малых групп. Возьмем случай с генеральным директором энергетической компании, которая находилась на середине пути масштабного преобразования. Генеральный директор считал пять своих непосредственных подчиненных командой и часто призывал их присоединиться к нему в разработке новых стратегий для компании. Но на самом деле он использовал руководителей только для того, чтобы подкрепить свои предвзятые взгляды. По ключевым вопросам он неизменно прибегал к обсуждениям один на один, а затем принимал решения, которые его "команда" одобряла, но не оказывала совместного влияния. Пятеро руководителей видели ситуацию насквозь и вскоре стали разочаровываться и обижаться, в то время как генеральный директор по-прежнему был убежден, что он питает сплоченную команду. Называя группу командой, вы не делаете ее таковой.

Настоящие команды встречаются редко. Большую часть работы в бизнесе выполняют рабочие группы с одним лидером, которые полностью полагаются на своих лидеров в вопросах цели, задач, мотивации и заданий; каждый член группы подотчетен только лидеру. Рабочие группы с одним руководителем занимают важное место в жизни организации. Они быстры и эффективны, и они могут быть отличным подспорьем, когда индивидуальные задачи важнее коллективной работы и когда лидер действительно лучше знает, как добиться результата.

Настоящая команда, напротив, черпает мотивацию больше из своей миссии и целей, чем от своего лидера. Члены команды работают вместе как равные и отчитываются друг перед другом за работу и результаты группы. В настоящей команде ни один отдельный член не может выиграть или проиграть; только группа может преуспеть или потерпеть неудачу.

Учитывая, сколько чернил было посвящено восхвалению команд в последнее десятилетие, многие руководители не хотят объединять людей в нечто иное. Вот почему уборщицы и их руководитель в вашем отеле - это "команда по обслуживанию клиентов", а продавцы и менеджер магазина в вашем супермаркете - "команда по повышению эффективности кассовых операций". Это действительно рабочие группы с одним лидером, или, что еще хуже, это рабочие группы с одним лидером, в которых падающий моральный дух и участие группы заставили лидера отступить от роли руководителя. Результатом работы таких "компромиссных подразделений" обычно являются гнев и инертность. Доверие и уверенность укрепляются, когда люди знают, чего ожидают от них и их коллег. А когда цели и обязанности ясны, их можно перевыполнить - еще один стимул для роста энергии.

Морские пехотинцы являются мастерами в проведении различий между рабочими группами с одним лидером и командами, отчасти потому, что в корпусе поддерживается культура предельной ясности - нельзя расплываться в боевых указаниях. Другая причина заключается в том, что морские пехотинцы прямо учат людей различиям между ролями. В пехотной школе, после лагеря подготовки, каждый пехотинец проходит через все должности в огневой команде - командира, пулеметчика, помощника пулеметчика и стрелка - и учится, когда и как переходить от одной роли к другой. К тому времени, когда команда будет готова к несению боевого дежурства, каждый ее член сможет занять любую должность. Самое главное, что высоко сплоченная группа научилась понимать, когда и как функционировать как настоящая команда, а когда полагаться на одного лидера.

Для того чтобы предприятия стали применять практику разграничения команд и рабочих групп с одним лидером, руководители должны сначала понять различия между ними. (Краткое описание этих различий см. во вставке "Команды и рабочие группы: It Pays to Know the Difference"). Кроме того, руководители должны использовать эти знания в управлении передовым подразделением. Это требует дисциплины со стороны руководителей. Людям обычно нравится, когда их назначают в команды; они не в восторге от того, когда их назначают в так называемую "рабочую группу с одним лидером". Но в долгосрочной перспективе ясность создает доверие.

Команды и рабочие группы: Стоит знать разницу Руководители склонны называть каждую рабочую группу в организации "командой", будь то комната, где работают операторы по обслуживанию клиентов, или вереница сборщиков на производственной линии. Но сотрудники быстро теряют мотивацию и заинтересованность, когда их назначают в команду, которая оказывается рабочей группой с одним лидером. Если руководители хотят зажечь энергию и приверженность на передовой, они должны знать, чем команда отличается от рабочей группы с одним лидером и когда следует создавать ту или другую.

Практика четвертая: Уделяйте внимание нижней половине.

Бизнесмены в целом неустанно стремятся рационально использовать время своих лидеров. Именно поэтому руководителей среднего звена обычно учат концентрировать свое внимание на людях, которые имеют наибольший потенциал для продвижения. В большинстве систем оценки заложено предположение, что люди из нижней половины будут функционировать адекватно или уйдут.

У морских пехотинцев нет такой роскоши, потому что выпускников загрузочного лагеря нельзя заменить в течение четырех лет, если они не нарушают Единый кодекс военной юстиции, совершая серьезные правонарушения, такие как воровство или употребление наркотиков. Более того, подразделение морской пехоты в бою сильно лишь настолько, насколько сильно его самое слабое звено. Плохой исполнитель подвергает жизни опасности. Морские пехотинцы просто не могут позволить, чтобы нижняя половина томилась.

Как и у руководителей корпораций, у лидеров Корпуса морской пехоты мало свободного времени, но они находят время, чтобы уделить внимание плохим и посредственным исполнителям, даже если это означает личные жертвы. Рассмотрим пример полковника Эла Дэвиса, который, будучи командиром OCS с 1995 по 1997 год, постарался познакомиться с каждым членом каждого класса из 300 кандидатов в офицеры. Полковник Дэвис регулярно участвовал в физических упражнениях с кандидатами в офиц