Вы знаете, люди постоянно говорят мне, что мы должны расширять возможности наших сотрудников, но мы не можем просто позволить нашим сотрудникам делать все, что они хотят, чтобы удовлетворить клиентов. Мы потеряем свои рубашки. У нас есть бизнес, и мы должны зарабатывать деньги.
В нашей работе по стратегии работы с клиентами в Bain & Company руководители часто выражают подобные опасения, часто в гораздо более красочных выражениях. Они беспокоятся, что их сотрудники, работающие в сфере обслуживания, будут прощать комиссии, не соблюдать правила и проводить слишком много времени с клиентами.
На самом деле, они часто правы.
Если все, что вы делаете, - это "расширяете возможности сотрудников" - предоставляете им больше свободы, чтобы они могли удивлять клиентов, - они почти наверняка найдут неправильный баланс между удовольствием клиентов и доходами акционеров. Мы знаем один розничный банк, который дал своим представителям колл-центра указ "радовать" клиентов и разрешение отказывать любому клиенту в оплате до 150 долларов без получения дополнительного разрешения. Результат? Удовлетворенность клиентов немного выросла, но доходы от комиссионных снизились. Очень сильно.
Почему эта картина кажется такой распространенной? С одной стороны, мы все знаем, что нашим сотрудникам, работающим на переднем крае, нужно больше свободы действий, чтобы завоевать доверие клиентов. Мы знаем, что нужно устранить бюрократию, которая мешает им делать то, что "правильно" для клиентов. Но сотрудникам часто не хватает опыта, рассудительности и дисциплины, необходимых для того, чтобы добиться этого, не разорившись.
По нашему опыту, ключ к успеху в расширении прав и возможностей сотрудников на передовой лежит в предоставлении им рамок, в которых они могут действовать, и обратной связи о том, как они работают в этих рамках. Помогите им стать самонаводящимися и самокорректирующимися, поскольку они работают над достижением четкого, понятного результата.
Взять, к примеру, TD Bank. TD Bank является лидером по лояльности среди крупных розничных банков Северной Америки. Он пережил длительный период роста розничных депозитов, что позволило финансировать многолетнее расширение и открытие новых отделений. У банка есть структура, в которой каждый сотрудник понимает бизнес-цели, связанные с завоеванием лояльности клиентов, и где каждая деловая практика направлена на поощрение как систематических, так и спонтанных попыток порадовать клиентов.
Все начинается с культуры, в которой каждый сотрудник знает, каких бизнес-результатов пытается достичь TD Bank, имеет четкие правила, как этого добиться, и часто получает обратную связь о том, какой вклад он вносит в успех банка. Одним из примеров является правило TD Bank "1 - сказать "Да", 2 - сказать "Нет". Каждого сотрудника, работающего с клиентами, учат, что его работа заключается в том, чтобы по возможности удовлетворять запросы клиентов. Пока они остаются в рамках политики банка, поиск способа сказать "да" - это то, что они должны делать самостоятельно.
Однако если политика не позволяет им удовлетворить просьбу клиента, они не могут просто сказать ему "нет". Вместо этого они должны обратиться за советом и поддержкой к руководителю. Почему? Потому что руководство TD Bank знает, что сотруднику зачастую проще положиться на букву правил и перейти к следующему клиенту, чем потратить время на поиск творческого решения - легче сказать "нет", чем сказать "да". Требование к сотрудникам обращаться за дополнительным советом в таких ситуациях усложняет процесс отказа и выравнивает игровое поле.
Джим Буш, возглавляющий сервисные операции American Express во всем мире, создал похожую систему. Он убрал скрипты колл-центра, традиционные показатели контроля качества, основанные на поведении, и ограничения на среднее время обработки. Вместо того чтобы сосредоточиться на традиционных показателях производительности, направленных в основном на контроль расходов колл-центра, он сделал ключевым показателем успеха получение восторженных рекомендаций участников программы. В системе, разработанной командой American Express, вместо жестких ограничений используются рекомендации, вместо сценариев - суждения, а вместо контроля - коучинг.
Почему это работает? Потому что сотрудники глубоко вовлечены в процесс поиска путей достижения фундаментальных бизнес-целей. Буш и его команда не диктуют сотрудникам, как достигать этих целей, но при этом следят за тем, чтобы они получали много обратной связи о том, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями. В рамках новой системы расходы на обслуживание фактически снизились, поскольку сотрудники разрабатывали решения общих проблем клиентов и делились ими. Еще лучше то, что среди клиентов, ставших промоутерами, American Express отмечает увеличение расходов на 10-15% и гораздо лучшие показатели удержания клиентов.
Работая в отрасли с жестким регулированием и в бизнесе, где можно быть обманутым недобросовестными клиентами, American Express, конечно, по-прежнему придерживается правил и политики. Но она также может предоставить гораздо большую свободу действий специалистам по работе с клиентами, которые хорошо понимают, как они помогают компании достичь ее бизнес-целей.
Не просто предоставьте своим сотрудникам свободу делать "все, что потребуется", чтобы радовать клиентов. Если вы хотите заслужить лояльность клиентов, не потеряв при этом свою рубашку, проделайте тяжелую работу по установлению рамок, в которых ваши сотрудники смогут добиться успеха.
- Дайте им четкую меру успеха: создание прибыльного клиентского промоутера.
- Дайте им четкие указания, в рамках которых они смогут действовать независимо.
- Предоставьте им быструю, частую и простую обратную связь, чтобы помочь им учиться.
Убедившись, что ваши сотрудники имеют свободу в рамках системы, чтобы стать самокорректирующимися и самонаводящимися, вы заслужите лояльность ваших клиентов и поможете вашей компании расти прибыльно и устойчиво. Результат: значительное сокращение оттока сотрудников, снижение затрат и повышение лояльности клиентов. Одним словом, стратегический и финансовый успех.
Об авторе
Роб Марки - партнер и директор компании Bain & Company и основатель практики фирмы по глобальной клиентской стратегии и маркетингу. Он является соавтором книги The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World (HBR Press) и ведущий подкаста Net Promoter System. Он живет в Нью-Йорке.
- Hbr.org
Поделиться
