Заставьте свою удаленную команду почувствовать себя командой

Работа на дому в ближайшее время никуда не денется. Как же это повлияет на то, как мы работаем, особенно на то, как мы работаем в команде?

• Как новый руководитель, вы можете возглавить команду, с которой, возможно, никогда не встречались лично, и создание доверия и товарищества между людьми, находящимися в разных часовых поясах, представляет собой уникальную задачу. Но есть способы преодолеть виртуальный разрыв и помочь вашей команде чувствовать себя скорее вместе, чем поодиночке.
• Добавьте буферное время к вашим встречам. Начинайте звонки на 10 минут раньше или оставляйте их открытыми после окончания встречи, чтобы люди могли остаться и переговорить.
• Создайте командные ритуалы, которые помогут людям сплотиться. Вариантов множество: от создания специальных виртуальных фонов до мемов по понедельникам.
• Добавьте своей команде более частый способ проверять друг друга. Вы можете попробовать создать специальный канал в Slack или проводить быстрые ежедневные совещания.

Где ваша работа встречается с вашей жизнью. Смотрите больше от Ascend здесь.

В прошлом году многие из нас были вынуждены начать работать дома. Естественно, вначале были некоторые трудности - как и при любых других изменениях. Пятьдесят три процента американцев говорят, что готовы работать дома, даже если им придется покрывать дополнительные расходы, а 66 процентов индийских работников рассматривают возможность удаленной работы на полный рабочий день. Во всем мире люди гораздо более открыто говорят о своем желании не возвращаться в офис - по крайней мере, не в тот офис, который был раньше.

Компании прислушиваются к этим просьбам. Facebook, Shopify и растущий список организаций объявили, что удаленная работа станет постоянным выбором для многих их сотрудников.

Однако самый интересный аспект нашего будущего работы из любой точки мира заключается не в том, что оно сделает с физическим "офисом". Скорее, это то, как оно повлияет на способ нашей работы, особенно на то, как мы работаем в командах.

Как новый менеджер или менеджер, впервые приступивший к работе, вы теперь обладаете уникальной свободой выбирать таланты со всего мира, но при этом сталкиваетесь с не менее уникальной проблемой: Руководить командой, с которой вы, возможно, никогда не встречались лично. Это включает в себя создание доверия и товарищества между людьми, находящимися в разных часовых поясах.

Это вызов, который вам придется преодолеть, по крайней мере, если вы хотите иметь высокопроизводительную и счастливую команду.

Если вы не знаете, с чего начать, не паникуйте. Есть несколько стратегий, которые вы можете использовать, чтобы преодолеть виртуальный разрыв и помочь вашей команде чувствовать себя скорее вместе, чем поодиночке.

Встройте "буферное время" в ваши встречи.

В те времена, когда мы могли собираться лично, перед командными встречами обычно было несколько минут простоя. Несколько человек из нас приходили раньше и ждали, пока последние несколько участников просочатся внутрь. Именно в этот период мы могли пообщаться и пообщаться друг с другом, прежде чем начиналось основное мероприятие.

Теперь, когда вы начинаете свои собрания вовремя (будучи ответственным менеджером, каким вы и являетесь), вы фактически лишаете членов своей команды этой возможности. В следующий раз попробуйте прийти немного раньше. Это может показаться контринтуитивным, но если вы сделаете так, что откроете совещание на 10 минут раньше и позволите людям случайно войти, вы воссоздадите то неструктурированное пространство, в котором люди могут налаживать связи.

Точно так же оставьте звонок открытым, чтобы ваша команда могла продолжить общение после того, как вы закончите повестку дня совещания. Если вы являетесь "хозяином" телефонной конференции, передайте мяч кому-то другому и объясните, что вы пока отключаетесь, но другие могут оставаться и общаться.

Создавайте командные ритуалы.

С тех пор как люди образовывали племена, они использовали ритуалы, чтобы скрепить эти племена. Именно поэтому большинство высокоэффективных команд регулярно участвуют в общих ритуалах - они способствуют сотрудничеству, укрепляют доверие и создают чувство принадлежности.

Мы не говорим о дальних походах или даже о новом испытании ведерком со льдом. Мы говорим о конкретных действиях или групповых мероприятиях, которые являются уникальными для вашей команды и которые можно повторять, чтобы помочь им сплотиться. Ваш ритуал может быть таким же простым, как "мем понедельника", когда каждый делится быстрым (и уместным) изображением или гифом, отражающим то, как прошли его выходные. Например, одна команда, с которой я консультировался, записала свои основные ценности и создала серию виртуальных фонов, основанных на этих словах. Перед совещаниями люди могли подумать о той ценности, которая больше всего волновала их в данный момент, например "быть смелым" или "внедрять инновации", и сделать ее своим фоном. Это давало им возможность поделиться своим мышлением с другими.

Даже такие, казалось бы, незначительные действия, как просьба поделиться "розой и шипом" (положительным и отрицательным моментом прошедшей недели) на ежемесячном общем собрании, могут стать тем видом регулярного совместного опыта, который создает крепкую командную связь.

Как руководитель, ваша задача - поощрять и инициировать такие виды взаимодействия. Ваша команда последует вашему примеру и, надеюсь, начнет делать то же самое.

Работайте "вслух"

Когда мы работаем в общем пространстве, держать друг друга в курсе задач и сроков или просить о помощи гораздо проще. В офисе мы могли информировать друг друга во время перерывов или случайных встреч в коридоре. Еще проще было подойти к рабочему месту другого человека и задать ему вопрос.

В удаленных условиях это не так. Контрольные встречи, как и любые другие обсуждения, должны планироваться заранее и часто ограничиваются встречами один на один между руководителем и сотрудником или запланированными "обновлениями" между членами команды, работающими над проектом. Многое из того, что обсуждается во время таких встреч, никогда не передается всей команде.

Вы можете избежать этих пробелов в общении, запланировав ежедневную встречу для обмена информацией. Совещание должно быть коротким и четко обозначать, что его цель - быстро информировать друг друга о работе. Начните встречу с того, что попросите каждого члена команды ответить на эти три вопроса: Над чем вы работали вчера? Над чем вы работаете сегодня? Что мешает вашему прогрессу?

Еще один вариант - завести канал в Slack, где люди смогут делиться тем, что они делают в течение дня, например: "Хватаю чашку кофе. BRB" или "Работаю над отчетом по проекту в течение следующих 30 минут. Выхожу из электронной почты."

Какую бы систему вы ни выбрали, помните, что это не обязательно должно происходить ежедневно. Цель состоит в том, чтобы дать вашей команде простой способ проверять друг друга.

Разделите боль.

Общение посредством видеоконференций - это новая норма для многих руководителей команд, а для руководителей географически распределенных команд это создает некоторые особые проблемы. Профессора Мартина Хасс и Марк Мортенсен обнаружили, что секретным соусом отличной командной работы для многих наиболее успешных виртуальных команд является "разделение боли".

Разделение боли в основном означает учет различных часовых поясов и контекстов ваших членов команды и чередование времени встреч таким образом, чтобы у каждого было несколько удобных встреч, а также несколько встреч поздно вечером или рано утром.

Хотя идея "разделять боль" зародилась в глобально распределенных командах, в нынешнюю эпоху работы из любой точки мира она еще более распространена и важна для практики. Если вы назначаете встречи только на удобное для вас время (или в "обычные" рабочие часы в штаб-квартире вашей компании), то вы можете дать понять, что члены вашей команды, находящиеся в разных часовых поясах, не ценятся одинаково. Не позволяйте этому случиться. Ваша цель - дать каждому человеку почувствовать, что он является частью большой, единой команды.

В каждом из этих примеров идея заключается в том, чтобы не создавать жестких правил или систем, которые станут центром вашего управления. Если "буферное время" не работает, откажитесь от него. Если ритуалы вам не по душе, не делайте их. Продолжайте экспериментировать, пока не найдете то, что лучше всего подходит как вам, так и членам вашей команды, их индивидуальным предпочтениям и потребностям в работе.

Об авторе

Дэвид Буркус - организационный психолог и автор четырех книг, в том числе "Лидерство из любой точки". Для получения дополнительной информации посетите его веб-сайт.