Заставить менеджеров владеть удержанием и как сократить текучесть кадров вдвое.

Решить большинство проблем с удержанием персонала относительно просто и дешево. Большинство работников действительно уходят не из-за денег. Менеджеры любят слышать, что “дело в деньгах”, потому что это перекладывает “вину” за потерю сотрудников с менеджеров на отдел компенсаций! Сотрудники часто говорят “это ’деньги”, потому что это сохраняет их положительные “рекомендации”.

Если вы посмотрите на “реальные” причины текучести кадров (с помощью отложенных выходных интервью и сравнения “фактической” разницы в зарплатах), вы обнаружите, что люди обычно уходят не из-за денег, и что менеджеры контролируют более 75% причин, по которым люди уходят с работы! Я называю эти контролируемые менеджерами причины ухода – “большой шестеркой”.

Когда предложения по зарплате действительно оказывают влияние, вы обнаруживаете, что на самом деле произошло то, что плохие методы управления заставили своих сотрудников искать другую работу, и только после поиска они поняли, что могут получить больше денег (а также лучшее обращение), если уйдут. Решение проблемы текучести кадров, связанной с управлением, относительно простое. Повысьте ожидания работников относительно того, как к ним должны относиться менеджеры, и помогите менеджерам понять и улучшить выполнение “больших 6”!

Что такое менеджеры’ “обязанности людей” и как сократить текучесть кадров вдвое.

Большинство менеджеров’ не знают, как они должны обращаться со своими работниками? Честно... не знают. Чтобы выяснить это наверняка, проведите быстрый опрос 10-20 своих менеджеров и будьте готовы к тому, что у разных менеджеров будет огромный разброс мнений о том, в чем заключаются их &#8220 "обязанности перед людьми”. Затем сравните их восприятие с ожиданиями HR’. Ожидайте быть “неприятно” удивленными! Менеджеров, как правило, не оценивают и не вознаграждают за отличное управление людьми или за поддержание низкой текучести кадров. В результате у менеджеров нет мотивации выяснять, что “они” могут быть частью проблемы.

Чего работники должны ожидать от своих менеджеров?

Вторая связанная с этим “правда” заключается в том, что работники не знают, чего ожидать от своих менеджеров. Им редко говорят, что конкретно менеджеры должны им предоставить. И за исключением случайных возможностей обратной связи 360 градусов, никто никогда не спрашивает их, оправдываются ли их ожидания от менеджера. Чтобы выяснить это, проведите опрос (подобный тому, который вы проводили для менеджеров) среди небольшой выборки ваших сотрудников. Вы неизбежно получите еще более широкий диапазон ответов, чем в опросе вашего менеджера’. Если работники не получают от ваших менеджеров того, что им нужно, они начнут искать это в другом месте!

Укрепление позиций ваших менеджеров

Если ваши люди уходят в поисках “лучшей работы”, то HR должен устранить любую путаницу и сделать условием найма ваших менеджеров предоставление своим сотрудникам того, что сделает их нынешнюю работу “лучшей”!

Начните с выполнения этих простых шагов.

• Шаг 1 –  Скажите своим менеджерам, что превосходное управление является условием их найма, и часть этой ответственности заключается в том, чтобы их сотрудники были удовлетворены тем, что они получают “большие 6”. (Пункт действий Разработайте программу “выявления плохого менеджмента” и переведите менеджеров с плохими показателями (10%) с руководящих должностей).

• Шаг 2 –  Поручите HR разработать систему вознаграждения и периодических измерений (также может работать механизм обратной связи 360 градусов), чтобы увидеть, выполняют ли менеджеры “большие 6”. (Пункт действий– Сделать по крайней мере 10% зарплаты менеджера’ основанными на выполнении "больших 6" и удержании лучших исполнителей. Проведите выборочные интервью с сотрудниками, чтобы проверить, удовлетворены ли они “большими 6”).

• Шаг 3 –  Поручите HR разработать инструменты для обучения менеджеров тому, как улучшить выполнение “больших 6”. (Действие пункта Разработать тренеров для менеджеров, которые будут помогать менеджерам, нуждающимся в помощи, и он-лайн обучение управлению в Интранете).

• Шаг 4 – Обучите своих работников ожидать “больших 6”, без исключений, без оправданий. (Действенный пункт - нанести цифру "6" на обратную сторону удостоверений личности сотрудников и добавить ее к их оценке своих менеджеров).

• Шаг 5 – Наблюдайте, как уровень текучести кадров падает как камень!

The “Big 6”

Скажите своим работникам, что они могут ожидать
каждую из следующих вещей:

1. Честное, частое двустороннее общение, включая быструю, конструктивную конфронтацию проблем (мин. стандарты Ежемесячные встречи “как у меня дела“, проактивное противостояние и решение вопросов).
   
2. Захватывающая и интересная работа (мин. стандарты У каждого сотрудника есть план задач, и его периодически просят оценить степень его воодушевления работой).
   
3. Постоянные возможности для роста и обучения (Мин. стандарты Индивидуальные планы обучения и поощрение менеджеров за развитие своих сотрудников).
   
4. Получение признания и вознаграждения за мою работу (Мин. стандарты У каждого сотрудника не менее ___% заработной платы связано с результатами работы. Ежемесячные встречи с менеджерами в большем/меньшем количестве. Принудительное ранжирование всех сотрудников, чтобы все знали, на каком месте они находятся. Возможность эскалации для тех, кто считает, что с ними несправедливо обращаются).
   
5. Некоторая степень контроля над моей работой / жизнью (мин. стандарты ___ часов в месяц гибкого времени, возможность отказаться от нежелательных обязанностей, один день в неделю “ротация работы, список работы мечты, разработанный совместно с менеджером).
   
6. Знание того, что их работа имеет значение (мин. стандарты Межфункциональные возможности для встреч с “вышестоящими и нижестоящими” коллегами/клиентами. Периодические отчеты о влиянии их (их команды’) работы)

• The “big 7”?  – Можно привести отличный аргумент, что менеджер может также существенно влиять на компенсацию во многих фирмах. Также, безусловно, верно, что компенсация настолько взаимосвязана с признанием и другими вопросами "большой шестерки", что изъятие компенсации из рук менеджеров ослабляет их способность удерживать таланты.

Говоря сотрудникам заранее, что менеджеры имеют контроль над компенсацией, вы заставляете их обсуждать оплату труда один на один (одна из самых трудных тем для обсуждения) со своими работниками. После того, как менеджеры преодолеют препятствие (отговорку) "у меня связаны руки", другие индивидуальные коммуникации по “большим 6” вопросам станут намного проще!

© October, 1998

По материалам Gately Consulting

quot.