Брюс Чизен не является типичным руководителем технологической компании. Опираясь на опыт маркетинга и продаж в компаниях Mattel, Microsoft и Claris, Чизен пришел в 1994 году в компанию Adobe, производящую программное обеспечение, на должность руководителя подразделения и прошел путь до исполнительного директора по продуктам и маркетингу. Но когда в 2000 году он сменил легендарных основателей Adobe Джона Уорнока и Чака Гешке, это произошло скорее по их настоянию, чем благодаря его собственным амбициям. Он понял, что его первой задачей на посту генерального директора было противостоять скептикам, которые сомневались, что у него есть технологическая база, чтобы вести Adobe вперед. В отредактированном интервью Гардинеру Морсу из HBR Чизен рассказывает о том, как он вышел на авансцену и как использовал смирение, чтобы завоевать убеждения.
Вы говорили, что у вас был необычный путь к вершине в Adobe. Как это было?
Я не был инженером. У меня не было технического образования. У меня не было докторской степени. У меня был смешной акцент Восточного побережья. Кроме того, у меня не было степени MBA, но это, возможно, не так уж и плохо, потому что Джон Уорнок и Чак Гешке - компьютерщики, которые, правильно или нет, считали степень MBA слишком академической. Я думаю, что они ценили во мне готовность экспериментировать, расширять границы и участвовать в рыночных отношениях так, как они, возможно, не ценили.
Каким был процесс вашего продвижения на пост президента и генерального директора? Похоже, это происходило в течение нескольких лет.
Еще в конце 98-го года Джону и Чаку стало ясно, что у компании проблемы. Мы отставали от нашей веб-стратегии, и наши доходы не росли. Команда руководителей не ладила между собой. И очевидно, что инвестиционное сообщество также понимало, что компания находится не в лучшей форме. Джон и Чак поняли, что если они хотят оставить после себя наследие, то должны сделать что-то радикальное. Поэтому они приняли решение о реструктуризации компании и ликвидации всех своих непосредственных подчиненных.
Я был в отпуске, и помню, как Джон позвонил мне и сказал, что решил ликвидировать большую часть команды руководителей, в которую я не входил, и хотел бы знать, какую новую роль я хотел бы получить. Вы можете представить себе ошеломленное молчание. В то время я руководил графической группой, и мы договорились, что я перезвоню после того, как все обдумаю. Когда я позвонил Джону в понедельник с некоторыми организационными идеями, он сказал: "Ну, почему бы тебе не присоединиться к моему штату и не руководить всеми продуктами, инженерными разработками и маркетингом?". И еще несколько минут молчания. И я сказал: "Джон, я действительно польщен, но я не инженер, и я никогда не работал на вас раньше, и я не знаю, действительно ли это лучшее решение для компании". Затем, в субботу, я получаю электронное письмо от Джона: "Я знаю, что вы будете выполнять эту работу, так почему бы вам не прийти в понедельник утром и не рассказать мне, чем вы будете заниматься".
Вот вам и отпуск! Когда я думаю о своей карьере в Adobe, то самым сложным периодом был переход от должности генерального директора графического подразделения к руководству всеми инженерными, маркетинговыми и продуктовыми подразделениями в тяжелое для компании время. Становление генеральным директором два года спустя было более постепенным и менее стрессовым процессом, потому что в период с 1998 по 2000 год я начал выполнять все больше и больше функций генерального директора, хотя я не был назван генеральным директором до декабря 2000 года. И я помню, как Джон пришел ко мне в офис, кажется, это было прямо перед Рождеством, и сказал мне: "Знаешь, мне пора уходить на пенсию. Почему бы тебе не занять пост генерального директора?"
Когда вас назначили генеральным директором, было некоторое беспокойство по поводу нового босса. Как вы приняли Уолл-стрит и сотрудников?
Уолл-стрит было легче, чем сотрудникам, благодаря моим отношениям с финансовым сообществом. В период с 1998 по 2000 год я проводил большинство презентаций для аналитиков, хотя Джон, конечно, присутствовал, встречался с ключевыми инвесторами, посещал клиентов и сотрудников. Поэтому, когда Джон и Чак официально ушли на пенсию, на Уолл-стрит знали, что я уже во многом руководил компанией, и воспринимали это как естественный и плавный переход.
Однако, когда это стало официальным, даже несмотря на то, что для меня это не было большой разницей, сотрудники восприняли это как большие перемены, и я знал, что некоторые из них испытывали определенное беспокойство по этому поводу. Критики были обеспокоены тем, что у меня не было технического опыта Джона и Чака. Кто будет управлять техническим видением компании, учитывая, что я не был технологом и что Adobe построила свой фундамент на технологической дифференциации?
Так что на первом собрании сотрудников, которое я провел в качестве генерального директора, я ясно дал понять сотрудникам, что не смогу в одиночку занять место Джона и Чака. Я проецировал огромную фотографию себя, на которой был изображен карлик с двумя очень большими ботинками, и сказал сотрудникам, что я заполню один ботинок, но они должны заполнить другой. Я рассчитывал на них.
Я также дал понять, что Джон и Чак по-прежнему являются сопредседателями компании, и они доступны для меня. И, наконец, я окружил себя людьми, которые разбираются в тех областях, в которых я не разбираюсь - в частности, в технологиях.
Чем вы отличаетесь от Джона и Чака?
Adobe переживает трансформацию. Мы больше не маленькая компания. Мы - компания с капитализацией в 1,2 миллиарда долларов и рыночной стоимостью где-то между 6 и 8 миллиардами долларов. И я думаю, что в ближайшие несколько лет мы сможем стать компанией с капиталом в 5 миллиардов долларов. Это требует совершенно иного подхода к ведению бизнеса. Я гораздо больше ориентирован на производительность, чем они. Я наделяю сотрудников большей ответственностью и требую от них большей подотчетности. Я гораздо больше сосредоточен на бизнесе и рынке - не то чтобы я не ценил технологии.
Какие-нибудь заметные ошибки на этом пути? Уроки задним числом?
Джон сказал мне, когда передавал свой титул, что работа генерального директора очень одинока. Хотя у тебя есть совет директоров, с которым ты можешь разговаривать, совет директоров также является твоим боссом, и у тебя действительно нет коллег в компании. Я думаю, что я был слишком медлителен, чтобы связаться и пообщаться с другими генеральными директорами - найти группу коллег, у которых можно было бы поучиться. За последние полтора года я присоединился к группе руководителей компаний. Мы встречаемся раз в квартал в рамках соглашения о неразглашении, и мы очень открыто говорим о проблемах, с которыми сталкиваемся, и делимся советами.
Еще одна вещь, которую я бы сделал по-другому, - это более раннее решение сложных организационных и кадровых вопросов, особенно в отношении моего руководящего состава. Поскольку меня продвигали изнутри, вначале я иногда была слишком "милой". Я не хотел нарушать комфортную рабочую обстановку. Я позволил статус-кво сохраняться дольше, чем следовало. Я знал, что мне нужно провести реорганизацию и избавиться от тех людей, которые не подходили на свои должности. Оглядываясь назад, я должен был начать действовать примерно на шесть месяцев раньше.
Что вы посоветуете руководителям, готовым занять пост генерального директора?
Будьте честными, открытыми и прямыми и признайте, что на каждого сотрудника, которому нравится то, что вы делаете, может найтись другой, которому это не нравится, и вы не сможете сделать всех счастливыми. Самое главное, если ваш предшественник все еще будет в совете директоров, убедитесь, что у него есть договоренность о том, что он позволит вам выполнять свою работу. Если нынешний генеральный директор действительно не собирается отойти в сторону, это будет невыполнимая работа.
Об авторе
Гардинер Морс - бывший старший редактор Harvard Business Review.
- Hbr.org
Поделиться
