Как руководитель, вы в той или иной степени проводите коучинг для всех своих непосредственных подчиненных, помогая одним достичь более высокого уровня профессиональных достижений, а другим - улучшить свои показатели для выполнения текущей роли. Но хотя каждый руководитель должен обладать способностью к коучингу, вы также должны уметь определять, когда коучинг не работает.
Когда ваш непосредственный подчиненный не улучшает свои результаты, несмотря на все ваши усилия, вам нужно подумать, можно ли его тренировать. "Тренируемость" требует от вашего непосредственного подчиненного двух вещей:
- Он должен продемонстрировать приверженность своему развитию. Это означает, что она будет охотнее принимать обратную связь, охотнее пробовать что-то новое и охотнее признаваться, если что-то сделала неправильно - потому что она рассматривает этот момент как возможность обучения.
- У нее должен быть потенциал для достижения того уровня мастерства, которого вы хотите, чтобы она достигла. Например, вы можете захотеть стать профессиональным баскетболистом, но как бы усердно вы ни тренировались, вы не сможете попасть в NBA.
Если кажется, что ваш непосредственный подчиненный не улучшается, не думайте о худшем. Навыки часто улучшаются не сразу, поэтому сначала проверьте фактор готовности №1. Приходит ли она на встречи? Приходит ли она подготовленной? Берет ли она на себя инициативу и следует за вами? Выполняет ли она пункты действий, которые вы определили вместе? Принимает ли она обратную связь, которую вы ей даете, или ведет себя оборонительно? Если это так, то по мере развития процесса коучинга вы можете начать наблюдать за улучшением возможностей и результатов.
Если нет, возможно, она находится не в том месте, где коучинг может помочь. Обсудите это с ней, чтобы сообщить ей о том, что вы заметили, и выяснить, насколько она привержена своему развитию на этом конкретном пути.
Нередко мотивация коуча начинает ослабевать даже после того, как он с энтузиазмом начинает процесс коучинга. Она может начать отменять ваши контрольные встречи; она может не выполнять все пункты действий, о которых вы договорились; вы можете продолжать обсуждать одни и те же вещи снова и снова. Это ключевой момент для вас, менеджера, чтобы проверить ее. "Когда мы начали работать над этим навыком, вы казались энергичной и целеустремленной", - спросите вы, - "А теперь он отстает - что за этим стоит?". Это откроет дверь для отличной коучинговой беседы.
Один мой знакомый менеджер работал с непосредственным подчиненным над развитием навыков, необходимых ему для повышения. Она забеспокоилась, что не видит его улучшений, и что он даже не приходит к ней, не задает вопросов и не отчитывается о своих успехах. В конце концов она усадила его за стол и рассказала, что ему действительно нужно сделать. Но прежде всего, она сказала: "Я знаю, что мы занимаемся этим уже некоторое время, и мне кажется, что вы отчаиваетесь, и это ослабляет вашу приверженность процессу. Вы так себя чувствуете?" Оказалось, что он думал, что она очень занята и не хочет его слушать. Они смогли прояснить это недоразумение, и он ясно дал понять, что с большим энтузиазмом относится к работе, которой занимается. Дальше ему было нелегко, но они смогли более открыто говорить о его успехах.
Если энтузиазм вашего непосредственного подчиненного высок, но ее способности не улучшаются - она не демонстрирует даже постепенного прогресса в достижении поставленных вами целей - это может быть признаком того, что она не поддается тренировке этого навыка. Опять же, узнайте больше, прежде чем завязывать с этим. Поговорите с ней о том, что она не оправдывает ваших ожиданий, и задайте вопросы, чтобы она могла объяснить свою точку зрения на ситуацию. "Игла" не сдвинулась с места в этих навыках, которые мы определили как важные. Может быть, наши ожидания были слишком высокими или нереалистичными? Или вам нужно приложить больше усилий? Может быть, вы можете научиться этому другим способом?"
Если вы испробовали все возможные способы, чтобы продвинуть своего непосредственного подчиненного в определенном направлении, но они не работают, рассмотрите альтернативные варианты, например, сторонний тренинг или привлечение кого-то другого из вашей команды для проведения коучинга (если у вас была бурная история, например, отсутствие доверия может затруднить установление отношений коучинга).
Иногда для решения проблемы, над которой бьется ваш сотрудник, может потребоваться психологическая терапия или консультирование, особенно если речь идет об общем поведении, а не о конкретном навыке. У одного моего знакомого менеджера была непосредственная подчиненная, которая начала пропускать много сроков как раз в то время, когда их компания переезжала в другой офис. Он начал инструктировать ее по вопросам производительности, но инстинктивно чувствовал, что здесь происходит что-то более глубокое. В процессе переезда выяснилось, что она очень бережно относится к огромному количеству папок и предметов, которые хранились в ее офисе, и очень эмоционально реагирует на мысль о том, что с ними придется расстаться. После переезда он направил ее в программу помощи сотрудникам, чтобы помочь ей разобраться в сложной ситуации. Оказалось, что у нее была диагностирована обсессивно-компульсивная склонность к накопительству. Это было далеко за пределами того, с чем он мог или должен был иметь дело как руководитель.
< <
Further Reading
-
HBR Guide to Coaching Ebook + Tools
Managing People Ebook + Tools 59.95 Добавить в корзину
Зачастую бывает трудно даже начать оценивать необходимость такого вмешательства, потому что вы не хотите осуждать человека. Если вы чувствуете себя комфортно, вы можете спросить: "Вы не думали о том, чтобы получить помощь другими способами?". Но то, как вы будете говорить с ним об этом, зависит от самого человека и ваших отношений. В любом случае вам следует посоветоваться с отделом кадров, прежде чем поднимать вопрос о более деликатных формах обращения.
Если она по-прежнему не делает успехов, вам нужно будет принять решение о том, подходит ли она для этой конкретной задачи или ответственности. Если проблема, которую вы пытаетесь решить с помощью коучинга, заключается в конкретных способностях, а не в поведении, но ваш непосредственный подчиненный просто не овладевает этими навыками достаточно быстро, несмотря на наличие желания, подумайте о том, чтобы перенаправить ее энергию на навыки, которыми она обладает. Если нужно, измените ее роль. Пока есть готовность, у вас есть человек, которого вы хотите поддержать.
Признание того, что человек не поддается тренировке, и поиск более подходящих дальнейших шагов, чтобы помочь ему развиваться или просто позволить ему сохранить статус-кво, может сэкономить вам много времени как руководителю, а иногда это именно то, что нужно вашему непосредственному подчиненному.
Об авторе
Мюриэл Уилкинс - тренер руководителей с большим опытом работы, помогающий генеральным директорам и топ-менеджерам преодолевать самые сложные профессиональные трудности и выводить свою эффективность на новый уровень. Она является соучредителем компании Paravis Partners и соавтором книги Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence. MurielMWilkins
- Hbr.org
Поделиться
