Конвенциональная мудрость гласит, что корпорации должны иметь единую точку подотчетности - и единого генерального директора. Эта статья, написанная одним из руководителей крупной организации, проводящей опросы, опровергает этот аргумент. Авторы утверждают, что завышенные ожидания от современного генерального директора делают эту работу слишком большой для одного человека, и что разделение этой роли двумя людьми с взаимодополняющими навыками может создать более эффективное и подотчетное руководство.
Когда Netflix объявила этим летом, что она повышает главного директора по контенту Теда Сарандоса до со-генерального директора, разделив эту должность с основателем Ридом Хастингсом, этот шаг противоречил общепринятому мнению. Salesforce.com, SAP и Oracle в течение последнего года отказались от структур с участием со-генерального директора, что заставило The Wall Street Journal спросить: "Совместители генерального директора вышли из моды. Почему Netflix возрождает эту модель управления?"
У нас есть своя точка зрения на этот вопрос: Мы вместе занимаем пост генерального директора в The Harris Poll с 2017 года.
Правда в том, что архетип всемогущего генерального директора - одинокого командира на вершине корпоративной пирамиды - все больше становится пережитком управленческого мышления 20-го века. Есть несколько заметных исключений: Такие основатели, как Джефф Безос, Элон Маск и Марк Цукерберг, по-прежнему командуют и управляют. Но в ходе нашего исследования, проведенного совместно с Американской психологической ассоциацией, мы пришли к выводу, что для большинства простых смертных просто слишком сложно идти по жизни в одиночку. Современный деловой ландшафт слишком быстро меняется, а требования к генеральному директору стали слишком бесчисленными, чтобы один человек мог определять стратегическое направление развития организации и контролировать множество внутренних решений, выступая при этом в качестве ее публичного лица перед заинтересованными сторонами.
Показательно, что, хотя за последние три десятилетия команды руководителей удвоились в размерах, поскольку различные корпоративные функции приобрели большую значимость (человеческие ресурсы) или появились новые (цифровая стратегия и безопасность данных), высшая должность в основном остается уединенным занятием. Как заметил предприниматель Джо Прокопио, "математика, позволяющая выкладываться на 110%, обычно сводится к тому, чтобы выкладываться на 10% в 11 различных приоритетах".
В то же время ожидания от современного руководства изменились. Организации стали более гибкими, менее иерархичными и должны быстро адаптироваться к внезапным переменам, которые мы имеем сегодня. Смена поколений в рабочей силе и обществе приводит к росту общественного сознания неравенства и необходимости привлечения к принятию решений людей с другим опытом. Эти обстоятельства сделали нетрадиционные "мягкие" навыки важными дополнениями к лидерству. В нашей книге "Доктрина Афины" мы опросили 64 000 человек в 13 странах и выяснили, что эмпатия, бескорыстие, сотрудничество, экспрессивность, гибкость и терпение - это те черты, которые в наибольшей степени соответствуют идеальному современному лидеру, а независимость, агрессивность, решительность и контроль - нет.
Но вместо того, чтобы выбирать или-или, на самом деле необходимо обладать всем вышеперечисленным. Глубокий переход к инклюзивности в бизнесе требует от лидеров расширения их навыков и компетенций. Некоторым организациям может повезти, и они найдут того уникального человека, у которого одновременно правое и левое полушарие мозга, который может быть как единомышленником, так и сотрудником и т. д. Для всех остальных лучшая альтернатива - два лидера в этой роли. Генеральным директорам не обязательно быть идеальными, если у них есть партнер, который их дополняет.
Такая структура также создает пространство для роста в руководстве компании, помогая бороться с утечкой мозгов, которая неизбежно сопровождает смену генеральных директоров. В одном из исследований Стэнфордской бизнес-школы 2016 года было обнаружено, что три четверти опрошенных руководителей покинули свои компании после того, как их кандидатуру выбрали на пост генерального директора. В этом есть смысл: Лидеры обязательно захотят уйти туда, где их больше ценят, что в конечном итоге навредит компании, поскольку талант рассеивается.
Но все это не означает, что простое назначение второго генерального директора - это волшебная панацея, которая решит все проблемы или автоматически приведет к успеху в бизнесе. Как и любые отношения или предприятие, структура с двумя генеральными директорами требует постоянной работы.
Когда мы приступили к работе в 2017 году, The Harris Poll был авторитетным выразителем американского общественного мнения. У нас были замечательные люди, но никто ими не руководил. Мы столкнулись с проблемой коммодитизации со стороны конкурентов и атрофирования бренда. Слишком много продуктов, слишком мало дальновидности, а персонал устал от постоянной смены владельцев, поэтому нам нужно было сосредоточиться и защитить, внедрять инновации и стабилизировать, разрушать и одновременно воспитывать особую культуру.
С самого начала наша роль в тандеме была благоприятной. Основываясь на нашем предыдущем опыте совместной работы, мы разделили работу на области, в которых каждый из нас преуспел: После долгой карьеры в маркетинге и рекламе Джон лучше всего разбирается в потребительском анализе, развитии бизнеса, стратегическом лидерстве, бренде и маркетинге. Уиллу, получившему степень MBA, больше подходят такие сильные стороны, как бизнес-стратегия, финансы и операции, управление счетами, инновации и SAAS.
Разделение роли генерального директора позволило Джону путешествовать и лично представлять бренд клиентам, а Уиллу - вычленить активы The Harris Poll (персонал и интеллектуальную собственность) из структуры предыдущего владельца. Сегодня мы по-прежнему разделяем и властвуем. Уилл проводит большую часть своего дня с нашими управляющими директорами, отслеживая выполнение бюджетных прогнозов каждым подразделением и управляя персоналом. В то же время Джон тратит большую часть своего дня на еженедельные исследования Covid-19, подготовку новых предложений для бизнеса и предоставление клиентских документов. На днях один из нас представлял совместный опрос Центрам по контролю и профилактике заболеваний, а другой занимался оценкой дополнительных приобретений с нашим инвестиционным подразделением.
В разные моменты дня мы собираемся вместе, чтобы дать друг другу совет или поработать над проблемой. Для достижения более долгосрочных целей мы запланировали личные встречи раз в два месяца; теперь мы проводим совместные стратегические обсуждения практически каждую пятницу.
Наши команды пересекаются, но мы стараемся не вторгаться в сферу ответственности друг друга. Мы по своей природе доверяем суждениям и решениям друг друга. Мы также знаем, что отказ от власти означает ее увеличение, потому что мы доказали, что в партнерстве мы можем достичь большего, чем по отдельности.
Пробы и ошибки научили нас четырем основным правилам, которые помогут совместным генеральным директорам добиться успеха.
1. Выбирайте правильного партнера. Совместные генеральные директора в очень реальном смысле являются профессиональными супругами. Основополагающие качества таких прочных личных отношений применимы и в совместном руководстве: общее видение, четкая коммуникация и, самое главное, глубокое доверие. Это поддерживает партнерство, когда неизбежно возникают разногласия. Каждый должен помнить о талантах другого и принимать решения, зная, что это все равно один P&L, который должен принадлежать обоим. Нельзя вступать в такое соглашение, не веря в характер другого, и наоборот.
2. Установите ожидания. Критики двойных руководителей утверждают, что разделение ответственности равносильно отсутствию ответственности вообще - если двое отвечают за все, то никто не отвечает. Но при правильном управлении верно и обратное. Идея совместной подотчетности означает установление стандартов работы, которые ставят каждого партнера в положение, когда он должен соответствовать требованиям другого. В идеале это создает здоровую конкуренцию. Будущие генеральные директора, как правило, являются высокоэффективными людьми, поэтому четкие границы помогают каждому партнеру стимулировать улучшения в другом. Действительно, в 2011 году в журнале Financial Review было опубликовано исследование, согласно которому взаимный контроль со-генеральных директоров может обеспечить достаточную подотчетность, чтобы заменить контроль совета директоров.
3. Определите роли и обязанности. Организация должна понимать, кто отвечает за какие аспекты деятельности компании и где находятся полномочия по принятию решений. У нас очень децентрализованный персонал - мы вдвоем живем в разных городах, - но наши менеджеры взаимодействуют с нами, четко понимая, за какие типы решений каждый из нас отвечает. Это освобождает, поскольку снимает часть ежедневных обязанностей с каждого руководителя. Это также высвобождает время для развития навыков в своих областях, что позволяет более целенаправленно заниматься наставничеством. Кроме того, один руководитель может взглянуть на проблему другого со свежей внешней точки зрения. Четкое разграничение сфер ответственности также смягчает другую распространенную критику - что со-генеральные директора являются узким местом. На самом деле, такая структура часто способствует более быстрому реагированию, поскольку один человек имеет право принимать решение, опираясь на более глубокий опыт и знания.
4. Распределяйте полномочия, но не ответственность. Хотя у каждого партнера есть свои обязанности, оба должны оставаться единым лидерским звеном, в котором успехи и неудачи решаются сообща. Эти успехи и неудачи должны быть отражены в краткосрочном и долгосрочном вознаграждении. Они должны быть готовы к тому, что их будут награждать или наказывать как единое целое, и принимать последствия. При правильном взаимодействии и доверии это стимулирует как здоровую конкуренцию, так и поддержку друг друга. Еще одним преимуществом такого совместного планирования карьеры является то, что оно может быть как временным, так и долгосрочным. Некоторые компании могут рассматривать соглашение о совмещении должностей генерального директора как возможность воспитания младшего руководителя.
Будем честны: современный генеральный директор часто перегружен нереальными требованиями. Переход Netflix на должность генерального директора говорит не столько об ограничениях отдельных лидеров, сколько о системе, которая настраивает их на неудачу. Мы считаем, что бизнес-пирамиды подавляют инновации, в то время как разделение полномочий может их высвободить. В такие беспрецедентные времена, как сейчас, все больше компаний должны переосмыслить свои структуры и принять со-генерального директора, поставив своих лидеров в условия для достижения успеха.
Об авторе
Джон Герзема является одним из генеральных директоров The Harris Poll, ведущей компании по изучению общественного мнения, социальной разведки и корпоративной репутации.
- Hbr.org
Поделиться
