WFH не обязательно разбавлять корпоративную культуру

Исследования показывают, что подавляющее большинство работников сферы знаний хотят гибкого графика работы после пандемии. Перед руководителями компаний стоит задача переосмыслить свою культуру для мира, где ритуалы и церемонии, принятые в офисе, недоступны. Первый шаг - признать, что старые, ориентированные на офис способы укрепления культуры не работают. Затем необходимо целенаправленно создавать больше точек соприкосновения с удаленными сотрудниками, переосмыслить процессы адаптации и внедрять инклюзивные способы общения. Адаптация к гибридной среде потребует некоторых проб и ошибок, но компании, которые инвестируют время и ресурсы в новые процессы, смогут процветать в новую эру работы.

Пандемия подтолкнула многие организации к переходу на полностью удаленную работу, и опыт оказался лучше, чем многие могли себе представить. В результате по другую сторону кризиса многих работников и компании ожидает гибридная модель работы, которая включает в себя лучшее из удаленной и офисной работы. Адаптация к этой новой модели работы может показаться простой в теории, но на практике она окажется более сложной, особенно когда речь идет об организационной культуре.

Культура компании по праву является главной заботой для многих руководителей. Как они могут переосмыслить свою культуру в мире, где ритуалы и церемонии, принятые в офисе, недоступны, а работники практически не общаются друг с другом или со своими руководителями лицом к лицу? Как они могут создать те типы связей, которые создают прочную культуру, не говоря уже об интеграции новых сотрудников? Как переосмыслить культуру компании, чтобы она соответствовала новым ритмам, которые возникают, когда одни сотрудники находятся в офисе, а другие работают где угодно?

Конечно, нельзя сказать, что культура компании исчезает в удаленном или гибридном контексте. Культурные убеждения и нормы по-прежнему создаются и укрепляются, но они не руководствуются системами и распорядком, которые ранее были установлены в офисе. Они более открыты для изменений и подвержены влиянию новых, не связанных с работой факторов, присутствующих в повседневной жизни сотрудников.

Мы провели интервью с руководителями компаний по всему миру, которые поделились своими опасениями по поводу поддержания и формирования культуры в удаленном режиме. Несмотря на существующие проблемы, в ведущих компаниях также проводятся многообещающие эксперименты, которые показывают, как сделать организации более сильными и устойчивыми в будущем в условиях удаленной или гибридной работы. Речь идет не о постепенных изменениях - это требует признания того, что культура развивается, несмотря на удаленность, и что организациям необходимо инвестировать значительное количество времени и энергии в поддержание своей культуры на должном уровне или направление ее в новое русло. Организации, не способные проделать глубокую работу, необходимую для переосмысления передачи культуры компании, вполне могут получить непредсказуемые результаты.

Переход к культуре дистанционного управления

Исторически обстановка и взаимодействие в офисе были ключевыми сигналами культуры, которая часто формируется и отражается в поведении и одежде людей и подкрепляется физическими условиями, от открытых офисных пространств со столами для пинг-понга до традиционных офисов с деревянными панелями и кожаными креслами.

Многие руководители оказываются в тупике, когда речь заходит о создании и управлении культурой, когда сотрудники находятся далеко друг от друга. Первое препятствие - это признание того, что культура больше не может формироваться так же, как это было в модели, ориентированной на офис. Вот несколько примеров компаний, намеренно укрепляющих аспекты своей культуры во время резкого перехода к удаленной работе:

Infosys. По словам президента Infosys Рави Кумара, культура Infosys ориентирована на клиента, но это также сплоченная община, в которой к сотрудникам относятся как к членам семьи. В начале пандемии компания вложила значительные средства в организацию чартерных рейсов для сотрудников и их семей, оказавшихся за пределами своей страны. Infosys также сразу же объявила, что сокращения штата не будут связаны с результатами работы компании - другими словами, рабочие места сотрудников были в безопасности. Несмотря на то, что сотрудники работали удаленно, эти действия укрепили и без того сильную культуру заботы о благополучии сотрудников и подчеркнули важность семьи Infosys.

Alibaba. По словам Чена Чжао, руководителя американской лаборатории NHCI компании Alibaba, Alibaba перенесла некоторые мероприятия по формированию культуры в интернет. В качестве замены Aliday, который исторически является однодневным корпоративным праздником, Alibaba North America провела удаленное мероприятие по изготовлению одеял, где сотрудники могли собраться вместе и создать "одно одеяло для каждого офиса в память об этом особом времени", тем самым укрепляя свои ценности сообщества и коллективной деятельности.

IBM. Никл ЛаМоро, директор по персоналу компании IBM, рассказал о том, как культура инклюзивности и инициатива сотрудников IBM послужили толчком к созданию "Обещания работать из дома", в котором, помимо прочего, было указано, как сотрудники должны поддерживать друг друга в достижении баланса между работой и жизнью при удаленной работе, учитывать потребности в семейном отдыхе и поддерживать социальную связь (виртуально). Генеральный директор IBM Арвинд Кришна впоследствии разместил это обещание на LinkedIn, чтобы распространить ценности IBM. Сотрудники IBM также продемонстрировали свою страсть к инновациям и культуру инклюзивности, самостоятельно организовав через Slack рассылку заданий для сотрудников, нуждающихся в помощи. Они участвовали в таких заданиях, как доставка продуктов для родителей коллег, находящихся на дому, и даже чтение сказок детям на ночь.

В целом, организации, которые успешно адаптируются к этому масштабному эксперименту по удаленной работе, вложили средства в переосмысление процессов и сенсорных точек, которые соответствуют их желаемой культуре. Множество исследований показывают, что наша способность устанавливать значимые связи с другими людьми менее удовлетворительна, когда мы не присутствуем физически, и что общее понимание труднее установить и оно чаще страдает от "дрейфа", когда мы проводим время порознь. Отсутствие общего контекста, от языка тела до вида закусок на общей кухне, ослабляет эти многочисленные сигналы, передающие культуру.

Для решения этих проблем организации могут посылать новые и более сильные сигналы, создавая больше точек соприкосновения, то есть чаще обращаясь к сотрудникам и четко определяя цель и значение этих действий. Например, организация, которая хочет укрепить гибкую, инновационную культуру, может регулярно проводить мероприятия, способствующие творческой активности, например, импровизации, и демонстрировать инструменты совместной работы, позволяющие проводить мозговые штурмы и делать наброски.

Особую и растущую озабоченность вызывает прием новых сотрудников и их адаптация к культуре. До пандемии компания Slack принимала всех сотрудников из США и из-за рубежа, отправляя их в штаб-квартиру в Сан-Франциско на неделю для обучения и общения с руководителями. Наняв более 25% сотрудников после перехода на полностью удаленную работу в марте 2020 года, компания Slack кардинально изменила процесс приема на работу, переведя бумажную работу и учебные занятия в режим онлайн и видео и отдавая предпочтение обсуждению культурных ценностей и норм на интерактивных занятиях с руководителями и членами команды.

Лидеры задают тон и направляют культуру

В этот переломный момент лидерам предстоит сделать суровый выбор: ничего не делать, работать над новыми способами укрепления существующей культуры или использовать переход к удаленной работе для глубокой перестройки культуры. При совместной работе лидеры часто неявно передают культуру, моделируя поведение и ценности в присутствии своих сотрудников. Такие же неявные сигналы существуют и при удаленной работе, но их сложнее обнаружить и интерпретировать. Руководителям необходимо определиться с типом культуры, которую они хотят создать, с сигналами, которые подходят для ее передачи, а также с тем, как и когда посылать их без искажений. Им также нужны способы оценки того, какие аспекты желаемой культуры "держатся", а какие нет.

Это время можно использовать как возможность перенастроить аспекты культуры по мере развития организации или когда этого требует новый способ работы. ЛаМоро из IBM рассказала, что переход на работу из дома сделал людей "немного более человечными". По ее словам, встречи с удаленными коллегами похожи на приглашение в их дом, и сотрудники узнали гораздо больше о многочисленных аспектах жизни друг друга (как они живут, какого цвета их стены, члены их семей, домашние животные и т.д.). Хотя это не было намеренным вмешательством со стороны IBM, она хочет, чтобы это продолжалось, и изучает, как внедрить это в культуру на долгосрочную перспективу, даже когда некоторые сотрудники вернутся в офис.

В Slack мы увидели в этом возможность сделать руководителей более доступными, показать собственную уязвимость и преобразовать культуру в ту, которая более явно ценит индивидуальность и личность. Общие собрания, которые раньше были ежемесячными часовыми официальными мероприятиями, теперь проходят раз в две недели по 20 минут, руководители набирают номер из дома (иногда на колени к ним заползает ребенок), а также проводятся онлайн-сессии в стиле "спроси меня о чем угодно". Суть в том, чтобы встретиться с людьми там, где они находятся, продемонстрировать открытость и создать внутри компании ту же культуру сопереживания, которую мы ожидаем от наших сотрудников во внешнем общении с клиентами.

Гибридные организации - это будущее

Исследование Future Forum, проведенное среди работников сферы знаний в шести крупных странах, показало, что подавляющее большинство ценит гибкость - в то время как только 16% хотят быть полностью удаленными, только 12% хотят вернуться к работе в офисе пять дней в неделю. Явное большинство - 72% - хотят иметь возможность работать в рамках гибридной модели удаленного офиса. Они хотят избежать поездок на работу и иметь лучший баланс между работой и личной жизнью.

Преимущества гибридной модели для компаний также оказались в центре внимания. Она позволяет нанимать сотрудников из более широкого кадрового резерва, сократить расходы на недвижимость и в целом работать более эффективно. Ряд известных организаций заявили, что они никогда не вернутся к офисно-ориентированной культуре. По данным FlexJobs, такие компании, как Deutsche Bank, Infosys, Nationwide Insurance, Nielsen, Siemens, Starbucks, Twitter и многие другие, переходят к постоянному предоставлению сотрудникам возможности частично или полностью работать из дома.

Руководителям необходимо уже сейчас задуматься о том, как они хотят "вернуть" офисную среду. Как мы можем переосмыслить офис, чтобы укрепить культуру новыми, лучшими способами? Что еще более важно, как обеспечить равномерное распределение культуры между теми, кто находится в офисе, и теми, кто работает удаленно? Одним из самых больших рисков при гибридной работе является возможность того, что сотрудники будут иметь разное и несовместимое понимание культуры компании.

Для многих это сводится к обеспечению инклюзивности и передаче и укреплению культуры для удаленных сотрудников. Обеспечение инклюзивности может означать изменение привычек, связанных с тем, как и где передается информация. Например, асинхронные обновления на основе видео могут работать лучше, чем прямые совещания, или нормы проведения совещаний могут включать в себя выравнивание игрового поля путем набора всех участников, независимо от их местонахождения. Для компаний, ориентированных на формирование инклюзивной культуры, предоставление большей гибкости для работы из дома может стать значительным преимуществом. В ходе собственного исследования Future Forum мы обнаружили, что чувство принадлежности к компании у чернокожих, испаноязычных и азиатско-американских сотрудников в условиях удаленной работы было выше, а у белых сотрудников - хуже.

Организациям следует опасаться снижения уровня культуры, полагаясь исключительно на асинхронное общение. Даже полностью удаленные компании, такие как GitLab и Automattic, полагаются на эпизодические личные встречи для восстановления связей между сотрудниками и социализации новых членов. Организациям, несомненно, потребуется сочетание методов, которые позволят обеспечить эффективное, инклюзивное взаимодействие и в то же время сохранить те аспекты синхронной и очной деятельности, которые укрепляют культуру.

Почти каждый руководитель, с которым мы беседовали в течение последних нескольких месяцев, знает, что мы вступаем в новый, непроверенный период. Потребуются первые эксперименты, чтобы выработать способы продвижения культуры удаленных сотрудников, сохраняя при этом ценность символики офиса и работы бок о бок, способствующей укреплению культуры. Терпимость к неудачам на этом пути будет иметь важное значение для поиска пути вперед. Лидеры должны осознать, что процветание в новую эпоху работы зависит от открытости к новым формулам построения и поддержания сильной культуры.

Об авторе

Памела Хиндс - председатель совета учредителей Fortinet и профессор науки управления и инженерии в Стэнфордском университете. Она изучает динамику глобально распределенной работы и то, как меняется работа с внедрением новых технологий.